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三大方法：让组织人才辈出 作者: 郭威 来源: 《销售与市场·评论版》 长期以来，有两个传统思路制约了国内企业人才的成长。 一是过于重视人才的引进和使用，忽视在人才培养上进行投入。可以看到很多企业投入 大笔资金引进人才的例子，各地政府还有“双高人才中心”等部门帮助企业引进高层次人 才。一旦获得人才，企业就希望他们发挥全部能量，把这些人才安排到高强度的工作岗位， 始终处于高负荷的工作状态，直到他们离开企业或者退休。但是，这些人才自身的继续成长 问题，以及能否将自身的经验传递到其他人身上，企业往往考虑较少。 二是企业局限于简单的人才培养模式，认为加大培训力度，在培训的内容、形式和数量 上下工夫，或者大规模组织员工进行再教育，这就是人才培养的全部工作。这类企业的人才 培养几乎完全等同于人力资源部门的任务。这些企业尽管愿意培养人才，愿意投入资源促进 员工成长，但对于人才培养体系缺乏整体认识，忽视了人才培养的另一个重要方法，就是在 工作中培养人才，通过人才培养的传帮带机制，使管理人员、专业人士的经验技能传递到新 人或下级员工身上，从而形成一种持续的学习机制和人才成长机制。美日等西方企业尤其重 视这种人才培养方式，这也是西方企业人才层出不穷的一个重要原因。 下面通过案例来说明人才培养的有效方法： 美国企业基于知识平台的人才培养机制 康菲石油是一家全球化能源公司，近年在财富 500 强中始终排名前 10，主要从事石油 和天然气的勘探开发、生产、炼油加工、销售，还包括下游化工和塑料产品的生产和销售， 天然气精炼和发电等业务。康菲这样的大型企业，人才队伍状况良好，很大程度上要归功于 其知识管理系统对人才培养的支撑。 康菲公司的知识管理系统由两个主要子系统组成。一个是数据库系统。大量工作中可能 遇到的问题及答案，分类别的专业知识，采用便于检索的方式存储在数据库中。员工通过内 部网络，可以便捷进入这一系统，根据需要查找知识。不同岗位员工可以访问的数据库范围 不同，岗位的专业性越强、权力层级越高，则可以进入的数据库范围越大。另外一个是专家 系统。专家系统是为了补充数据库系统在互动能力上的不足。康菲公司总部有一个 24 小时 知识帮助机构，遍布全球的员工在需要的时候，都可以通过拨打电话、发邮件、内网联系等 方式寻求专家的帮助。比如，在某个油田现场工作的技术人员遇到了难以解决的问题，他可 以利用知识平台通过多种方式获得帮助。他可以先从网络界面点击知识平台，根据关键词的 描述进行检索，进入所遇到问题的分类界面，在该问题的栏目中获得大量解决问题的说明， 还有详细的案例。一般来讲，技术人员遇到的简单问题都可以通过这个方式解决。如果通过 数据库不能解决问题，技术人员可以在数据库中寻找能够解决这类问题的专家，在规定的时 间通过电话、电子邮件等方式与专家联系，专家可以帮助解决问题。当这些方法都无法解决 问题时，根据问题的重要程度和紧迫程度，专家可以亲自到现场来，面对面地解决问题。在 这个过程中，知识平台所起到的作用不仅仅是完成工作、解决问题，其一整套设计都包含了 学习机制，帮助企业将知识和经验汇总，并传递给所需要的组织成员，通过这样一个过程， 人才持续获得成长。在康菲公司工作的过程也是学习的过程。由此，人才培养和人才成长得 以在整个组织层面落实。 美国企业通过信息技术支持，在企业内部建立强大的知识管理系统。该系统既是员工工 作中解决实际问题的助手，又是促进员工学习，促进知识传递和经验交流的平台。当然，知 识平台的建立绝非表面看到的数据库和专家系统那样简单，更不是建立一套信息系统的事 情，还需要赋予不同层次人员以知识收集、显性化、分类和交流传递等功能，其中依靠管理 者、专业人士的传帮带是更深层次的管理行为。 日本企业“教父制”人才培养机制 丰田公司发明了闻名于世的丰田生产方式，这套生产方式以顾客需求为导向，以后道工 序即用户的拉动机制连接整个研产销环节的活动，同时避免浪费，使得作业过程形成工作流。 丰田公司依靠此能力，建立了不可替代的竞争优势。但是，任何生产方式都有其基本模式， 都可以被竞争对手学习，那么丰田是如何长期保持优势的呢？持续改进、精益求精、不断创 新才是丰田长期保持优势的关键，只有全组织员工的能力都不断成长，才能够持续改进。 丰田公司注重员工的成长，建立了一套人才成长的传帮带机制，使得新进入企业的员工、 普通员工都能获得专家的