差异化管理怎样落地生根——以中铁四局集团探索实践为例.docVIP

　　差异化管理怎样落地生根——以中铁四局集团探索实践为例 文|许国江龙余 ●差异化营销，谋求多元化的发展战略： ●集中性管控，卡住安全、质量、效益的每个关口； ●增强执行能力，提升盈利能力，做实做强三级企业主体。 差异化营销，谋求多元化的发展战略 企业的发展方向，主要表现在营销定位上。营销是企业实现发展的基础，营销如果没有起色，企业发展就是无米之炊，无从谈起。但营销又不仅仅是从市场揽活。负责任和有远见的企业，一定会深刻认识到营销对于企业发展的长远影响和指导意义。中铁四局从一开始即着手研究两方面工作：一是如何从市场上“揽活”；二是从市场上“揽什么样的活”。 如何从市场“揽活”。多年来，中铁四局从深化营销机制上下功夫，出台了一系列的营销政策：一是在铁路市场，由集团公司统一主导，各子（分）公司参与，既聚合了力量，统筹了资源，又避免了无序竞争，弱化了优势；二是在市政、公路等传统路外市场，集团公司将全国按照省份、区域，各子（分）公司在手任务和过往发展情况综合分析，划定主辅责营销范围，避免了各子（分）公司打乱仗的情况；三是在城轨、污水（泥）处理等新兴市场，集团公司从大局和长远出发，建立了专业的子（分）公司，形成专业力量、专业对口、专业市场、专业发展，取得了明显的成效。 从市场上“揽什么样的活”。作为从铁路市场起家的施工企业，中铁四局很早就认识到一个问题，光靠铁路市场一条腿走路是走不远也走不稳的，因此多元化发展势在必行。但多元化发展不光是个概念，它需要集团公司下大力气从全局的层面进行统筹，经过多年的谋划和布局，完成了多元化差异发展的架构。 在市场布局上。中铁四局先后成立了上海、南京、天津、北京、重庆、西安六家分公司，及早介入地方市场，打下楔子，既为企业发展布势，又为集团公司其它子（分）公司进入这些区域进行资源上的铺垫。 在专业布局上。严格规定各个子（分）公司的发展方向，不允许子（分）公司随意调整和变更。但集团公司由三级子（分）公司组成，这些子（分）公司规模有大有小，实力有强有弱，如果集团公司全部统死，各子（分）公司的发展又受限，容易“一统就死、一放就乱”。因此，集团公司又采取更细化的措施确保不出现这种现象。 像一、二、四、五这些具有综合施工能力的大公司，鼓励他们全面发展，但加强专业的攻坚。中铁四局一公司，它的拳头产品是汽车试验（赛车）场和沥青混凝土路面，集团公司就在这两块给予人财物以及各类资源上的大力支持，同时在这两块市场对一公司完全放开，不设区域限制，通过几年的发展，一公司在这两块市场的装备、技术储备、人才、管理经验等方面取得了较同行领先一大截的优势，形成了自己的核心竞争力。据统计，一公司承揽了国内80%以上的汽车试验（赛车）场工程，并且成为国内唯——家进入中国汽车工业协会的施工单位，在该领域掌握绝对的话语权。 像三、七、八、建筑、电气化、城轨等一些规模较小的专业子（分）公司，就限制他们贪大求全，要求他们以谋全局之雄心去谋一域，以经营大业之气魄去运作小项目。 通过几年的发展，这些专业的子（分）公司也深刻地领会了集团公司的精神和用心，取得了卓越的发展成就。比如八分公司一直从事铁路铺架与铁路专用线、临管运输业务，始终聚焦、不换镜头，沉下心来，深耕既有市场，取得了卓越的发展成效。在铁路铺架市场，本着“不轻易放弃自己熟悉的领域另搞一套，一步一个脚印转型及创新”的原则，心无旁骛，做精做实铁路市场，占据铁路铺架市场三分之一的份额。而一些区域性的分公司，在经过几年的发展之后，也纷纷改制成为子公司，增强了属地化、区域化、专业化的发展能力。 集中性管控，卡住安全、质量、效益的每个关口 作为建筑施工企业来说，它有很多突出的特点，比如人少、点多、线长、面广、摊子大。一般而言，管理的链条越长、层级越多，它的安全质量效益管控就越困难。所以纵观企业界，一直追求的都是直营模式，管理链条越短越好。但由于中铁四局的特殊性，在现有的技术手段和条件下，并无法突破现实的管理困境，那么如何不让层级多、跨度大，成为安全质量管控失守的借口，则成为中铁四局长期以来关注的重大管理问题。 突出管控能力，推行“代局指”模式。建筑施工企业的成与败、兴与衰，归根到底一句话，就是看对项目管控的好与坏。实际来看，项目管控又是整个企业管理最复杂的一环。截止2014年底，中铁四局在手项目470多个，这些项目，体量大的数亿、数十亿，体量小的几百万、上千万。有的在集团公司或者子（分）公司机关附近，有的却在大漠边疆，海外项目更是去国万里。点多、线长、面广、人少、项目多是摆在面前的实情。人的能力有大小，项目的情况也不同。因此，如何确保项目的安全、质量、工期，进而实现效益，就成为一个错综