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我国民营社区卫生服务机构SWOT研究[中图分类号]R197.1　[文献标识码]A　[文章编号]1672-4208(2009)01-0064-03 SWOT是广泛应用的一种战略选择工具，是西方企业用来分析内外部环境条件战略因素的综合性方法，20世纪60年代由美国哈佛商学院著名教授安德鲁斯提出。它通过分析组织所拥有的资源，识别自身的优势(strengths，S)和劣势((weakness，W)，分析组织所处环境中的机会(oppor-tunities，O)和威胁(threats，T)，从而制定有针对性的战略。其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素，按照一个组织竞争战略的完整概念，这个战略应是一个组织“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。目前关于社区卫生服务机构方面的SWOT分析研究很少，专门针对民营社区卫生服务机构的SWOT分析几乎没有，而民营社区卫生服务机构作为社区卫生服务网络的有机组成部分，具有其自身独特的地位和作用。 1 民营社区卫生服务机构的SWOT分析 1.1　优势(S) (1)较强的地缘优势。民营社区卫生服务机构纳入了区域卫生规划以后，所在辖区居民密度一般比较大，机构按“居民在15分钟内步行到达”这一要求设置，方便了居民尤其是老年患者的就医。辖区内卫生资源相对缺乏，其他医疗机构也较少，因而为民营社区卫生服务机构的发展提供了一个有利的地理环境。(2)高素质的管理者和“扁平化”的管理层次。民营社区卫生服务机构的管理者一般就是投资者，多数毕业于医学专业或者管理专业，他们既掌握，临床知识或管理知识。又有多年的工作经验。他们一般素质较高，有丰富的管理经验和战略眼光。一个民营社区卫生服务中心一般只设1名中心主任和1名副主任，而各科室不再设科室领导，根据中心某一领域的实际情况，再设置负责人。比如，某个民营社区卫生服务中心设有病房，护理人员比较多，因此设1名护士长负责管理。“扁平化”的管理不但可以节约管理成本，而且信息传递机制灵敏，有利于形成良好的人际关系和管理氛围。(3)房屋和设备的利用和使用方式灵活机动。不同于政府主办的社区卫生服务机构，民营社区卫生服务机构的房屋租赁和修缮、设备的购置和维修保养等费用全部自付，政府对此没有任何补助。但是，如果按照国家规定的社区卫生服务中心的业务用房面积达到1000平方米的标准，每年的房屋租金将达到1.5万元。如果按照国家规定的社区卫生服务中心需配备X光机、B超机、血液分析仪、心电图仪等设备，一次购置费用就需50多万元。无论是房屋还是设备都是民营社区卫生服务机构较大的支出。民营社区卫生服务机构为了生存，在发展过程中，逐渐探索出新的方法，即把房屋、设备作为自身生存和发展的盈亏平衡点。例如，某民营社区卫生服务中心刚刚成立时，租用了两层楼的空间，但是既得不到政府及卫生行政部门的支持，又得不到社区居民的认可，中心收不抵支。连职工基本工资都发不下来，生存面临困难，于是不得不退掉二楼的房屋。设备也不是一次性购置齐全。而是根据中心的盈亏情况，分批购置，最终该中心摆脱了生存困境。该民营社区卫生服务机构的设备齐全、新颖，除了国家规定必须配备的X光机、B超机、心电图机外，通过对市场调查分析，了解居民的实际需求，并根据自身经济情况还配有血液分析仪、微波半自动生化机等，基本满足了日常工作的需求。(4)精简高效的人员配置和“以人为本”的内涵文化。民营社区卫生服务机构人员配置具有精简、高效的特点，即以最小的成本争取获得最大的产出。机构的管理灵活自由、“软硬兼施”。这里所说的“软”是指“员工第一”：机构配备空调、软椅等，给员工提供较好的工作条件；逢年过节，颁发奖金、礼品，把员工放在第一位，中心主任放在最后；机构帮助年轻人解决住房困难问题，使年轻员工形成对机构的认同感、归属感和强烈的向心力，从而激发他们的工作积极性和创造性。(5)“质量第一，服务第一”，也是“软硬兼施”中“硬”的体现。民营社区卫生服务机构对日常工作的监管非常严格。首先严把医疗质量关，一方面是因为医疗质量直接关系到居民的生命安全，体现了对居民负有责任；另一方面，民营社区卫生服务机构力量相对薄弱，一旦出现医疗事故，就有可能退出当地卫生领域，并且再也没有资格进入。其次，严把服务质量关。要求工作人员在服务中认真负责、态度温和，如果与居民发生争吵或者居民向中心管理者状告某医生，一经查实，立即处分。从服务理念来看，民营社区卫生服务机构坚持“居民的健康第一”的理念，微笑服务、亲情服务。由此可见，民营社区卫生服务机构重视服务质量，讲究服务理念，并能以良好的服务、较低的服务价格赢得市场竞争。 1.2 劣势(W) 民营社区卫生服务机构同政府主办的社区卫生服务机构一样在发展过程中，面临着诸如基础设施落后、医务人