医院管理科学与艺术.ppt

* * * * * * * * * * * 某大型三甲乙医院有23个行政后勤科室，医院决定在新的绩效考评体系中实施由临床科主任、护士长给行后科室评分，决定他们的奖金。 后勤科长坚决反对这种这法：“不用考评我都清楚，我就是倒数第一名。我们做了他们认为是应该的，稍有不足，临床科室就挑毛病。他们总认为是他们的在养活我们。” 后勤科长不能改变临床的决策，他只能改进自己的工作。 临床报怨主要表现在以下方面： 1、后勤人员经常脱岗。 2、后勤人员所换的物品质量差、价格贵。 3、后勤人员效率低下。 4、后勤人员态度不好，个人素质差。 3、标准阶段 彻底发挥团队成员的技能、知识与经验； 鼓励成员建立彼此尊重的氛围； 同心协力地工作，并形成工作中的一些默契——制定规范的工作方法。 “标准”的理解 没有灵活性，就没有活力，规定永远是死的。 灵活性过多，制度建设肯定有问题。问院长会诊费，20分钟制度到“领导说了算”，社区签字，领导执行并带着员工复习流程。 案例6-3. 24小时医生线、护士线标准 ——以入院病人医生的工作为例 案例6-4. 院领导接待日工作流程 有些医院设立每两周院级领导接待员工。因为没有相应的接待程序，执行效果不好。问题主要表现在以下方面： 1、因多次接待日没有员工来找，院长就出去干其他事情了，结果这项工作名存实亡。 2、院领导也有分工，所以员工找过来之后很失望。 3、很多反映的问题涉及相关职能部门，院长也不了解情况。 4、反映工作有时得罪了行政科长。 5、反映之后，得不到实际解决。 6、随时都可以找院长，没必要在接待日见面 案例讨论： 如何让“院领导接待日”这项工作落到实处？ 案例6-5. 医院来访客人接待 困惑： 1、每天忙于接待。 2、接待不周，吃亏得罪人。 3、客人不了解我院运作，影响我院形象。 4、“一把手”不出面，就是不重视。 5、双方成本过高：时间、费用、礼数…… 4、表现阶段 互相协作信任，培育组织文化 成员愿意为团队效力 以流程为基础，根据现场需求，灵活地调整工作； 帮助团队的成员理解如何处理变革的局面 案例6-6. 从正副职的关系看配合默契 某科主任与副主任之间的工作配合不太协调。副主任认为正主任的领导方法有些问题，主任却认为副主任不太捧场，弄得科室工作开展不力。 有位员工趁机对副主任说道：“主任的工作能力太差了，如果让你当主任，工作肯定开展得比现在好得多。都怪咱们院长没眼力，选错了科主任。” 副主任一听很高兴，心想连员工都知道我的能力强，院长却没有看出来。如果有一天我当了主任，一定要好好重用一下这个员工。 案例分析： 如果你是副主任，你应该怎样对待这个拍马屁的员工？ 案例6-7. 食堂管理的三个关键点 食堂管理一直是医院管理中的一件头痛的事件。由医院管理容易出现饭菜质量不合口味、价格贵、员工不满意、浪费严重、买菜会出现漏洞……后来只好承包出去，又带来了更多的问题：食品安全问题、价格昂贵…… 案例分析： 如何控制食品采购中的漏洞？ 案例6-8. 如何提高会议效率？  160名中层干部开会一半是员工顶替，中层干部并没到场！ 院长：“如果中层干部缺席，整个会议也就变味了？ 中层干部：“每次开会，陈词滥调，议而不决，没意义！” 开会再开会，不开怎么会？ 本来有点会，开了变不会！ 案例6-9. 从演讨会看系统性 事件 某医院召开战略讨论会，计划邀请9名专家。 宋主任让我提供了九个电话号码，打邀请电话，结果9人中只有3人有时间来参加。 宋主任又确定了6位专家，请院长批示，并再次打电话，只有2人接受了邀请。 鉴于离开会时间越来越近，并考虑到专家参会率不高，针对剩余的4个空缺，宋主任确定了8个候选名单，并一次性给8位专家打电话，他推算这里面总有3人会参加的。结果，8位专家都同意参加演讨会。 困境： 1、?医院决定邀请9名专家，并给予一定的酬劳，现在共有13人来参加会议，在资金上已超出预算。 2、 这13人中有8位院长，1位行政官员、4位高校教授，三组人群的比例严重失调。 3、 8位院长中有6位来自浙江、2个来自广州，没有地域上的代表性，没有中部地区和北方的院长被邀请。 如果你是院办主任，应该如何完成这项工作？ 管理就是一个“度”的把握 标 准 性 度 灵活性 四个成语看四种境界 1、惩前毖后 2、敲山震虎 3、弦外之音， 4、视而不见 * * * * * * * 二、保持适度的压力 压力是潜能的源泉 压力是动力的源泉 压力与表扬 三、工作扩大化和丰富化 工作丰富化：同时参与几项工作，避免工作单调（ 工作扩大化：让员工参与科室的决策，增强责任感与成就感 四、与员工沟通的技巧 多说小话,少说大话. 不急着说,先听听看. 不说长短,免伤和气. 广开言路,