韦尔奇战略思维.docVIP

杰克，韦尔奇在担任CEO期间，领导通用公司 实现了一个又一个战略上的突破和发展，推动 公司业务实现了长达20多年的高速成长。他的 战略思维可以给企业很多有益的借鉴。 韦尔奇的战略思维 “化繁为简”思维 很多企业和企业家对制定公司的长期发展战略望而生畏。一方面，受到一些战略管理理论的宣传和影响，认为战略是决定企业生死存亡的大事，似乎没有一套完备的公司战略，是经营管理水平不高的表现；另一方面，感觉制定企业战略是一门高深莫测的学问，需要非常专业的机构和人士才可以操作。所以，很多企业只好请来外部的战略咨询专家帮助做企业战略。面对战略咨询报告中那些专业的论证、图表分析以及复杂的实施方案，很多企业看得似懂非懂，听得云里雾里，战略执行起来的结果就可想而知了。 韦尔奇以他在通用的战略实践和切身体会告诉我们，制定公司战略对企业并不是一件高不可攀的事。即使在通用这样的跨国大公司，制定战略也不是像战略大师或者专家说的那样高深和玄妙，在韦尔奇看来，“战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已”。 韦尔奇认为，制定战略“没有什么繁复的理论模型”，战略其实就这么简单：“战略不过是制定基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。” 韦尔奇说：“简单地说，战略就是一个行动纲领，需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订。那只是一个重复的操作过程，并不像你原来想象的那样高深难懂或者生死攸关。” 正是这种化繁为简的战略运作手法，才得以使GE的每一步重大战略都能有效执行并取得成功，韦尔奇自己总结道：“简洁或许就是成功的原因之一。” “反大众化”思维 韦尔奇说：“当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条路，即使你犯一些错误，也依然可以成功。” 韦尔奇认为“大众化是糟糕的”，所以GE在行业选择上努力追求“反大众化”，在产品战略上极力追求与众不同。 有这样一个事例：20世纪70年代早期，英国的EMI公司发明了CT扫描仪，这让西门子、飞利浦和GE等传统的X光机制造商陷入了激烈的医疗仪器大战中。在6个月左右的时间里，所有的厂商都宣布制造出了价格在上百美元级别的扫描仪，都声称比以前扫描仪速度快了30秒。生产商们激烈的竞争也使医院顾客感到异常困惑，因为他们花巨资购买的新技术，不到一年就可能过时。针对这种情形，GE集中力量开发了一种可以不断进行硬件和软件升级的扫描仪，并且他们在推销机器时的接近话语也提前设计好了：“如果您购买我们的continuum系列机器，我们将不断提供升级服务，使您的技术没有过时的风险，而需要花费的钱不过是购买新机器的零头。”他们取得了非凡的成功。韦尔奇说：“continuum系列机器的概念彻底改变了竞争规则，让我们坐到了行业老大的位置上，并维持25年之久。” 可以说，“差异化”是竞争战略的核心。韦尔奇和GE正是紧紧抓住了“差异化”这个核心， 以简洁的方式塑造了“与众不同”的战略。 “聚合与发散”思维 在不同的时期，根据市场情况和企业战略需要，韦尔奇分别运用聚合思维和发散思维来定义市场，使GE各产业部门的市场营销策略与公司战略密切配合，成功实现了不同时期的战略转型。 20世纪80年代，韦尔奇上任之初，针对GE涉足行业过于分散、公司整体绩效不佳的情况，他领导发起了一项声势浩大的“数一数二”的运动，凡是不能进入行业前两名的产业部门都要撤销，这项运动使GE在改善多样化经营方面发挥了积极作用。由分散投资走向集中经营，这是韦尔奇在战略上的聚合思维。 1 0多年后，韦尔奇认识到“数一数二”计划产生了消极的作用，各个部门的总管对于自己市场的定义越来越狭窄，以使他们所占据的市场份额显得很大。于是，韦尔奇提出必须重新定义市场，各产业部门在任何市场中所占的份额都不能超过1 0%。 这种由狭窄市场扩展到潜在市场的战略思考就是发散思维。 重新定义市场后带来的结果是，“人们必须找到新的增长思路，而发展的机会也就变得无处不在了。”韦尔奇说。 “系统思考”思维 在战略实践中，我们发现一个最容易被忽视的误区，就是很多企业只注重战略的制定，而忽视战略实施中的人员匹配因素。有了一套好的战略，却没有合适的人来实施和执行，结果战略一直停留在纸面上，这种战略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定，而忽视“选人”和“执行”的做法，就是因为缺乏对战略的系统思考。 韦尔奇说：“正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来。”韦尔奇把战略放在整个企业的资源配置下来系统思考，因此把“找