CH4-人力资源管理.PPT

第四章 人力資源規劃 學習目標-1 定義人力資源規劃。 簡要說明人力資源規劃與組織規劃的關係。 解釋策略連結的人力資源規劃。 確認人力資源規劃過程的步驟。 敘述預測人力資源需求的不同方法。 定義標竿管理法的概念。 學習目標-2 討論技能檔案的目的。 定義人力資源資訊系統。 區別網際網路與企業內部網路。 定義「軟體即服務」的觀念。 瞭解臺灣地區人力資源供需之發展趨勢。 人力資源規劃 人力資源規劃：是一個決定組織人力資源需求，並確保組織能適時適所地安排適量合格人員的過程。 一個「適時適所地安排適量的合格人員」的過程。 一個在特定時間架構內，將組織預期的新增職位與人員供給（內部現有的員工及外部即將僱用或尋找的人員）兩者加以配合的系統。 4.1 人力資源規劃如何與組織規劃產生關聯-1 所有人力資源計畫的產生都必須源於組織的長期規劃與營業計畫。 策略性企業規劃應該提供： 對於公司組織的任務有一個清楚的敘述。 公司職員對工作的承諾。 對假設有一個明確清楚的敘述。 一個具有現成資源或可獲得資源的行動計畫，包括受過訓練及有才能的人員。 4.1 人力資源規劃如何與組織規劃產生關聯-2 人力資源規劃對策略性管理規劃的過程有極大的幫助，因為它為規劃過程想要達到的結果提供方法。 當人力資源規劃者只專注於短期的替換需求，通常會造成規劃與公司的長期計畫無法協調配合的常見錯誤。 策略連結的人力資源規劃 絕大多數的管理者將人力資源規劃視為將所有事情處理完畢後，再去處理其他的事務。 人力資源規劃並非全屬人力資源的功能。 人力資源人員的角色是協助營業經理發展他們各自的計畫，並將這些不同的計畫整合成一個總架構。 策略連結的人力資源規劃奠基於人力資源人員與直系經理間密切的工作關係。 表4-1 連結人力資源規劃與企業策略 4.2 人力資源規劃的時間架構 人力資源計畫所涵蓋的時間範圍，應該與組織計畫所涵蓋的時間範圍一致。 短程（0至2年） 中程（2至5年） 長程（5年以上） 表4-2 影響人力資源規劃時間範圍的因素 4.3 人力資源規劃：一個演進中的過程 昆恩．米爾斯博士提出五個階段 第一階段：公司沒有長程營運計畫，且僅做少量或沒有人力資源規劃。 第二階段：公司有長程營運計畫，但傾向對人力資源規劃感到懷疑。 第三階段：公司的確從事某些方面的人力資源規劃，但大致上這些努力沒有整合到長程營運計畫中。 第四階段：公司進行相當多人力資源規劃，且最高階主管熱衷於規劃過程。這些公司至少有將一項人力資源組成要件整合到長程營運計畫中。 第五階段：公司將人力資源規劃視為長程營運計畫中重要且不可缺少的部分。 4.4 人力資源規劃的程序 確定公司組織的目標對組織內特定單位或部門的影響。 決定所需要的技能、專業知識及員工的總數（此為人力資源的需求），以達成公司組織與部門目標的要求。 在考慮組織現有的人力資源下，決定人力資源的淨需求。 配合預期的人力資源需求，發展出行動計畫。 圖4-1人力資源規劃過程的步驟 決定組織的目標 組織目標：是一些期望結果的陳述，並用以設定公司組織及其人員的方向與目的。 層級分析法：是一個目標設定的過程，用來使所有管理階層均能參與組織規劃的過程。 圖4-2 目標設定的層級分析法 影響人力資源需求的環境因素 政府的影響 總體經濟的表現 市場競爭 勞動力的變化 決定所需的技能與專業知識（需求） 決定的要點在於：先不要去考慮目前員工的技能與能力，而是去決定達成目標所需的能力與技能。 預測人力資源需求的方法-1 管理估計：一種預測的判斷法，要求管理者對員工的未來需求做出估計。 德爾菲技術：是一種預測的判斷法，利用專家小組對未來的需求做出初步的獨立估計，然後由一個中間人將各個專家的預測與假設轉交給小組中的其他專家參考，並允許每個專家對預測做出想要的修正。這個過程一直持續到達成一些共識或出現妥協的狀況。 預測人力資源需求的方法-2 情境分析：是使用勞動力環境掃描資料去發展替代的工作情境。 統計法：利用歷史的資料去計畫未來的需求。 模型法：通常是提供一個全組織人力資源需求的簡化抽象概念。只要改變投入的資料，即可測試出各個不同需求情境方案的人力資源情況。 表4-3 預測人力資源需求的統計模型技術-1 表4-3 預測人力資源需求的統計模型技術-2 預測人力資源需求的方法-3 標竿管理法：是經由徹底地檢查內部的實施慣例與程序，再將它們與其他成功公司的作業方法互相衡量比較。 決定人力資源的淨需求 技能檔案 管理檔案 人事的預期變革 技能檔案-1 技能檔案：是組織中所有員工的傳記式資料夾及其他資料的統一清單。 湯瑪士˙派特列出七個應該包含於技能檔案中的概略資料類別大綱： 個人資料 技能 特殊資格 薪資與工作經歷 公司資料 個人能力 個人的特殊參考 技能