科龙营销组织模式变革-jesi_zhao.pptVIP

和 君 同 行 共 铸 伟 业 目录 一、 科龙营销组织变革历史介绍 二、 科龙组织变革的困难和挑战 三、和君咨询对顾雏军时代科龙组织变革咨询诊断 四、科龙组织变革项目点评 五、 现场互动 1、科龙历史简介 1、科龙历史简介 1）国内目前规模最大的制冷家电企业集团之一 9万元试制费起家，手锤“锤”出国内第一台双门冰箱 （１９８４.１０，珠江冰箱厂）； “发展才是硬道理” （１９９２.１.２９，小平同志南巡，有感科龙的发展）； “亚洲第一、世界第二”的“制冷帝国” 冰箱：年产量800万台（2004年）；冰箱十一次夺冠！（1991~1999，2003，2004）; 空调：年产400万台（2004年），2002、2003、2004年空调连续三年以11.02%以上的市场销售占有率位居行业三甲; ２００２年科龙年销售收入是４８．８亿元，２００３年达到６１．７亿元，2004年实现销售额84亿元 。 2）“铁打的营盘流水的老板 ” 22年历程，5任老板 创业期潘宁（1984~1998）——继任者王国端（1998年底~2000.6）——徐铁峰（2000.6~2001.11）——顾雏军（2001.11~2005.7）——海信（2005.9） 2、科龙营销组织变革三阶段简介 战略决定组织，组织决定人事： 随着1998年底王国端的主政，科龙组织变革拉开序幕。 变革走向： 潘宁：远走天涯；——王国端：出师未捷；——徐铁峰：半途折戟；——顾雏军：背水一战；——海信：破局而出？ 2、科龙营销组织变革三阶段简介 组织变革第一阶段： 屈云波时期的营销组织变革（２０００.３，包括部分王国端时代和徐铁锋时代) 背景： 2000年以后，中国加入WTO： 国际跨国公司大举进入:对中国企业营销带来强烈的催化作用; 营销理论影响：2000年，“整合营销之父”唐.E.舒尔兹第一次造访中国，整合营销传播成为中国最炙手可热的营销理论。 现实：家电趋向饱和及均衡状态，亟需将营销“招数”转化成通过整合营销传播战略所追求的整合创造价值； 科龙“大企业病”； ２０００年３月，原四名副总裁出局的同时，屈云波空降科龙； 2、科龙营销组织变革三阶段简介 屈云波时期的营销组织变革内容： 目的是把一个生产导向的家电巨头，改造成营销导向的现代企业。 1）组织架构的整合 （附：科龙营销系统组织结构图） 2、科龙营销组织变革三阶段简介 2）改革思路：核心思想是体现销售向营销升级 加强两个本部的营销职能，本部不再划分市场部与销售部，部下属4个科室均要求以营销为中心开展工作，体现数据分析与科学决策的管理思想； 加强横向职能部门对营销本部的支持与配合； 营销重心下移，责权下移，激活基层，逐步建立分公司营销平台； 重视管理规则建设。规范管理流程，通过管理流程化、制度化解决横向沟通难的问题； 减员增效。组织设计与人员定编遵循工作量饱满，尽量一人多岗的原则，缩减冗员，提高效率； 在传统营销向专业化升级的同时，开始对新兴营销方式的探索与尝试。如成立直效行销科针对最终用户开展直效行销；专设集团购买小组负责对集团客户的业务，加强与大型连锁超市的合作等。 2、科龙营销组织变革三阶段简介 3）成立专门的整合营销部 改革思路： 2000年，科龙全国第一家引进并实施了整合营销战略，成立专门的“整合传播部”，贯彻全员营销的观念。 重新规划科龙、容声、华宝和服务及公司品牌战略； 重新设计了科龙、容声、“全程无忧服务”商标等VI系统； 聘请了电通、奥美协助科龙、容声和服务品牌的整合传播工作。 整合传播部职责：负责对各个品牌的品牌管理、广告、公关、零售推广等，有力促进各个品牌鲜明的品牌个性和企业形象统一性的结合。 加强财务、物流对营销运作的支持、服务与监督功能；加强整合传播部对营销本部的支持与配合功能，即扩大整合传播部下属两个产品传播科的职能与责任范围以求更好地对口配合两个营销本部。 2、科龙营销组织变革三阶段简介 整合传播部在整个营销架构中的价值被刻意凸现。 拥有２００人，从总部到区域市场采用矩阵式管理，试图体现“整合”的优势————将广告、促销、公关、新闻、ＣＩ、包装乃至产品开发进行一元化重组。 2、科龙营销组织变革三阶段简介 4）科龙整合传播营销的结果： 在2001年上半年，科龙大批发户生意量比同期减少了30%，大零售商生意却剧增72%。科龙的直控零售网点从2800多家增加到4100家。 随着2001年、2002年科龙的巨额亏损，很多人认为，随着年初屈云波从科龙退出，整合营销传播在中国的实践已经以失败告终。 屈云波以数字说明在科龙的努力：刚上任时科龙对外拖欠广告费2个多亿，离任时只剩几千万；科龙最高应收帐款曾达12个亿，上任时是7个多亿，现在账面上还有2个亿应收账款，实