第四章渠道管理2.pptVIP

第五章 渠道管理 一、设计市场营销渠道的步骤 1、确定渠道目标与限制 渠道目标即企业预期达到的顾客服务水平以及中间商应执行的职能。 2、明确各个渠道交替的方案 考虑2个问题： （1）中间商类型与数目； 中间商数目受市场展露程度的影响，可分为：密集分销、选择分销和独家分销 考虑因素：市场覆盖范围、信誉、合作意愿、中间商的历史经验、中间商产品组合情况、分销商的财务情况、分销商的区位优势、分销商的促销能力 （2）渠道成员的特定任务 3、评估各种可能的渠道交替方案 1、经济性标准：销售额和成本。自组销售队伍？利用销售代理？ 2、控制性标准 3、适应性标准 案例：乐华彩电兵败渠道革命 2001年11月份以来，乐华电器大张旗鼓地铺设 一县一点的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了30个分公司，上百个销售点。但是这种做法导致摊子过大，公司运营成本急剧增加·利润锐减。为提高利润，公司对彩电执行高价政策，不但没有增加销售额还使得原有彩电市场迅速萎缩。于是·2002年5月份，砍掉分公司，实行代理制的渠道改革在乐华正式启动。为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处;同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求:必须现款现货，目的就是为了迅速弥补损失，并且现款现货也可以解决以往彩电业头痛的库存难题，加快资金周转速度，彩电营销费用也可以大幅度降低。 但是由此开始，乐华与渠道商的矛盾迅速激化。对代理公司提出现款现货的要求，乐华的本意是希望把原来花在一些分公司上的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销商的积极性。但是，由于部分经销商已经形成了长期实行的赊销习惯。在付款取货后，就相当于是把产品积压、占用资金的风险转嫁到了代理商身上·接受的难度也就大大加强。渠道政策改革以后，乐华彩电销售急剧下滑，又因乐华彩电维修部门己人去楼空，彩电出现问题便无人理睬，引发大量的顾客投诉。所造成的影响不仅仅挫伤了原有的彩电市场，也使乐华的其他产品同样受到了连累。2002年底，乐华彩电销售和服务体系全面瘫痪。 2003年6月21日，由于严重“资不抵债”，在香港上市的长城数码借助乐华彩电，构筑起的“乐华大厦”轰然倒塌;短短五年，曾经的广州知名企业，免检产品“乐华已成明日黄花。 回顾：建立渠道模式 （一）传统分销渠道模式 松散型分销模式：渠道各产业间是一种松散的合作关系，各自追求自己的利润最大化。 缺陷：成员间没有信任和忠诚，渠道效率低下。 适合：小企业和小规模生产 （二）垂直分销渠道模式 垂直分销渠道模式：由生产者、批发商和零售商组成的一个统一联合体，每个成员都是系统的一份子。 优势：合理管理库存、减低分销成本、易于把握需求动向、渠道控制力强，有利于阻止竞争者进入。 缺陷：维持系统的成本高，经销商缺乏独立创造力。 回顾：1、管理式分销系统 由一个或几个实力强大、具有良好品牌声望的大公司 依靠自身影响，通过强有力的管理将众多分销商聚集在一起而形成的分销系统。 2、公司式分销系统 它是指一家公司通过建立自己的销售分公司、办事处或通过实施产供销一体化及横向战略而形成的分销系统。它是渠道关系中最紧密的一种，是制造商、经销商以产权为纽带，通过企业内部的管理组织及管理制度而建立起来的。 回顾：企业可以通过以下两种方式来建立公司式分销系统： (1)制造商设立销售分公司、建立分支机构或兼并商业机构，采用工商一体化的战略而形成的销售网络。 (2)大型商业企业拥有或统一控制众多制造性企业和中小商业企业，形成工贸商一体化的销售网络。 相对于前者，后者具有更为强大的信息及融资优势。 回顾：3．契约式分销系统。它是指厂商或分销商与各渠道之间通过法律契约来确定它们之间的分销权利与义务关系，形成一个独立的分销系统。 它与公司式分销系统的最大区别是成员之间不形成产权关系，与管理式分销系统的最大区别是用契约来规范各方的行为，而不是用权利和实力。当前越来越多的制造商或服务性企业通过契约将自己的产品、服务或商号、形象快捷地扩散到世界各地。 回顾：契约式分销系统主要形式有： (1)以批发商为核心的自愿连锁销售网络。许多批发商将独立的零售商组织起来，批发商不仅为其零售商提供各种货物，还在许多方面提供服务，如销售活动的标准化、共同店标、订货、共同采购、库存管理、配送货、融资、培训等。 (2)零售商自愿合作销售网络。网络成员通过零售商合作社这一商业实体进行集中采购、共同开拓市场、共同广告策划。成员间最重要的合作是集中采购，可获得较大的价格折扣，所得利润按采购比例分配。相对以批发商为核心组织起来的销售网络，这种关系网络中成员间的联系程度要松散一些，合作事项也少。 (3)特许经营销售网络。特许权授予人与