以“苏宁小店”为例，三维度解析社区便利店O2O线上运营.docVIP

　　以“苏宁小店”为例，三维度解析社区便利店O2O线上运营 本文以苏宁小店为例，从商业逻辑、用户特征、产品特性三个维度解析了社区便利店O2O的线上运营。希望能够给大家带来启发。 根据统计局数据，2015年全年，社会消费品零售总额超30万亿元，其中网上零售总额38773 ?亿元，占比12.8%。马云在云栖大会上所提的“新零售”便是利用互联网的思想和技术去把剩余87.2%超26万亿线下零售市场进行效率的提升和需求的满足。而基于社区便利店的O2O项目则是“新零售”离消费者最近的实践点。 苏宁集团在去年试水社区O2O项目“苏宁小店”，16年2月app上线，4月首家实体店开业，预计今年将会全面铺开该项目。本文将以苏宁小店为例，从商业逻辑、用户特征、产品特性等维度试着去解析社区便利店O2O的线上运营（注:本文不局限于苏宁小店的运营“做了什么”，更多的是以其为例，侧重“能做什么”）。 一、社区便利店O2O的商业逻辑 我们所说的O2O，大致可以分为商品型和服务型，核心业务都是围绕售卖商品或服务进行。商品型更注重商品的价格、品类、品质与供应链能力等，而服务型O2O更侧重于服务的本身。基于社区便利店的O2O服务是试图通过线上线下结合，订单与供应的倒置等手段将现有便利店的效率的进行提升，减少库存、场地、人工等方面的成本。同时更全面的覆盖到周边的消费者，围绕社区居民的消费需求提供相应服务。 以苏宁小店app为例，他的商业逻辑是:以便利店为基点,直接面对周边C端消费者，通过售卖商品与服务获得盈利。这里面的核心是“商品”，包括商品的品类选择、货源渠道拓展，商品的包装与营销以及全供应链的整合能力。运营的着力点也应围绕这几块，目标是做到提供足够多足够好足够便宜的商品，并从下单到送达全过程的最优化，这里又包括仓储、配送、服务等。 品类的选择 品类的运营解决的是“足够好足够多”的问题，传统便利店经营商品是以客单价底消费频次高的快消品为主，这也是社区居民的主要消费需求。在产品探索期，app上展现的品类时也应以快消品为主，以单价低质量高的商品为核心去链接用户，在这个时期可以辅助一些生活服务类商品以增加用户粘性、培养用户习惯，比如金融服务、话费充值，水电物业缴费等。过度到成熟期后，当用户习惯已养成，建立了信任再嫁接一些高客单价低频次的商品或服务以提高整体销售额和利润，例如家电、旅游、保险等品类。 以苏宁小店app为例：产品目前尚在探索期，app上商品分为两块，一块是以实体店内售卖的快消品、生鲜为主。一块是以苏宁易购的线上商品为主。而生活缴费的模块也有展现，但似乎端口尚未开通。在度过探索期后，未来可以嫁接苏宁的电器，包括打通苏宁金融的任性付等商品和服务。总之品类选择的核心逻辑是:以高频低客单价商品黏住用户,以低频高客单价商品产生利润。并融入苏宁金融服务，为线上金融提供流量入口。 包装和营销 包装营销解决的是将商品足够便宜的卖出去，社区O2O的营销应以线下实体店为核心，区域性有针对的进行营销，要考虑到所覆盖社区的消费群体特性，除了传统的双11双12等节日营销外，更注重的是日常的活动安排。在产品初期营销的目的不是产生更多的销售额，而是培养用户习惯，通过补贴、红包、抽奖、分享等手段去提升app的留存率，商品的包装，营销的整合都应围绕用户留存来做。在进入成熟期后，当用户规模达到一定水平时，营销的策略也应随着运营的目的而调整。 供应链整合 供应链解决的用户体验问题，苏宁的电器类商品具有天然渠道优势，然而电器商品的特性不适合于尚在探索期的苏宁小店。初期的苏宁小店品类还得依靠传统的快消品渠道，但苏宁的供应链优势是集中体现在中下游，包括仓储、配送、店面运营、人员管理等方面。从下单到送达的全流程管控是运营人员最大发力空间的，包括实体店的引流，线上订单的分发，物流的打通、店面人员的配送等等流程。当社区的消费者在app上下单后 他所关注的重点只有一个：时间。所以供应链的运营重点在于物流和店面人员的管理。而一般的加盟便利店是很难做到供应链的全程整合，这里面存在人员管理，区域特性，货源渠道，线上工具等等方面的障碍。 二、用户特征 社区便利店APP的用户消费特征一般以高频低客单价为主，更集中在快消品的消费上。而高频app产品的特点是用户接受app可能需要一些时间，但一旦养成习惯就很难离开。另一方面高频率的使用频次更容易形成口碑传播和病毒营销。 以苏宁小店为例，从用户和产品特性来说，运营侧重应该在两个方面： 通过补贴、活动、用户的引导等手段去培养用户的使用习惯。考虑如何通过撬动现有用户，打通分享场景，去形成口碑传播和病毒营销。补贴和活动 一方面以店面为入口，引导到店消费者下载和使用app，通过补贴的激励或活动的牵引使用户得以注册和转化。另一方面以社区为入口，通过线下地推、BD拓展获取用户。补贴的目的