因傲慢而遭挫 麦当劳端正科学发展观.docVIP

　　因傲慢而遭挫 麦当劳端正科学发展观 因成功而傲慢，因傲慢而遭挫的麦当劳，正在修正前进中的姿势，以完成一次至关重要的变轨 与麦当劳巨大而引人注目的M字形金色拱门相比，62岁的吉姆斯金纳显得有些矮小。然而，正是这个看起来不起眼的老头领导麦当劳走过了该公司有史以来最艰难的时光。在经历业绩显著下滑、两位CEO突然辞世、反麦当劳运动不断高涨等一系列不幸之后，麦当劳斑驳的金色拱门正在恢复昔日的光彩。也正是在一连串变故之后，麦当劳似乎顿悟到，它需要走一条在和谐与均衡中发展的道路，或者说是一条科学发展的道路。这个因成功而傲慢，因傲慢而遭挫的快餐巨头正在修正前进中的姿势，以完成一次至关重要的变轨。 创新需要均衡 2002年的亏损最终催生了由前CEO吉姆肯塔卢波、查理贝尔以及吉姆斯金纳（当时任副董事长）制订的赢计划。该计划于2003年初出炉后被延续至今，其核心思想是放弃过度依赖规模扩张的粗放式增长策略，提出要更好，不要更大。 在此之前多年，麦当劳推行的增长策略非常简单：通过大量新开店面，实现销售收入和利润的数量增长。面对亏损，斯金纳等人意识到，麦当劳已到了非提高增长质量不可的时候了。 赢计划的核心可归纳为：减少自营、加强研发、提高服务、改善顾客体验。该计划实施后，麦当劳关闭了数百家经营状况不理想的餐厅，逐步卖掉它在低利润率市场的餐厅。目前，麦当劳在全球有31000家快餐店，其中大约7000家由该公司自己经营。麦当劳表示，打算将大约21%的自营店卖给特许经营商，目标是使其在每个市场的自营店数量比例降到店面总数的30%以下。2007年，麦当劳以7亿美元出售了在拉美和加勒比海地区的1600家餐店。出售资产所获得的收入被投入到店面的重新装修以及新产品开发等方面。 以前曾有不少人批评麦当劳为了实现规模效应，提供的产品过于单调。自2003年后，麦当劳下了很大力气进行食品创新，推出了诸如鸡肉卷、上等咖啡、苹果片和亚洲口味沙拉等新食品。尽管目前这些新食品的销售额占比并不高，但在吸引回头客方面，这些新食品却起了很大作用。上等咖啡是一个不小的成功。该公司从2006年开始在麦当劳咖啡厅（设在麦当劳餐厅内）销售拿铁和卡布奇诺等上等咖啡后，咖啡销量迅速上升。据预期，这些新饮品将使其年销售收入增加10亿美元以上。 为了加强研发，麦当劳对创新模式进行了改革。以往，麦当劳实行的是相对分散的产品创新模式。某个特许经销商在开发和试验推出某种新食品后，如果获得成功，其他市场的经销商就会跟随着推出。应该说，这种模式有自身的优点，比如创新更贴近其所在市场的需求。实际上，麦当劳某些获得巨大成功的产品如巨无霸汉堡包等都是在这种模式下开发出来的。不过，随着麦当劳规模越来越大，这种模式的局限性也愈发明显。由于创新成果具有不确定性，多数特许经销商的创新意愿很难被激发出来，加之边缘某点的创新向整个系统扩散的难度越来越大，其后果之一是麦当劳产品创新速度明显放慢。 麦当劳也曾经试图对创新进行适度集中，但因种种原因，其创新往往跟不上市场节奏，许多新设想最后都被束之高阁。为解决这个问题，麦当劳制订了明确的新产品开发标准必须做到口味好、价不高、易于制作。此外，它在各主要地区都设立了专门从事新产品开发的食品研究室。通过对产品创新的主导以及减少自营店比例，麦当劳似乎在无意识之中构建了它与特许经营商之间类似于大脑指挥肢体的互动关系。 不过，尽管斯金纳每年都要多次到麦当劳设在美国罗密欧维尔的创新实验室视察，他却强调不能过度创新。斯金纳的话是很有针对性的。以前，麦当劳认为，只要产品做出来，消费者就会买，因此没有花大力气去充分了解消费者的需求和反馈。显然，斯金纳希望实现创新的均衡。现在，在正式推出一种新产品前，麦当劳要在8001200家餐厅进行试验，包括消费者感觉试验，运营试验等，试验结果令人满意后再予以推广。 第3页新产品成功率的提高无疑有效改善了各店面的经营状况，使麦当劳走上了质量增长的轨道。现在，斯金纳开始有选择性地加快在部分市场的新店开设步伐。按照他的设想，麦当劳每年的新店增加率将由原来的0.9%左右提高到1.2%1.3%，重点在于亚洲尤其是中、日、印三国市场。在中国，麦当劳打算在2008年北京奥运会之前使其餐厅数量达到1000家。 一个问题伴随着新一轮扩张而凸显出来如何在保持统一性的同时通过差异化的产品来满足不同市场的需求？长期以来，统一性不仅是麦当劳最大的特色，也是它成功的基础之一。但在开拓海外市场时，它却不得不面对地域差异问题。印度市场就非常突出。由于绝大多数印度消费者忌食牛肉，麦当劳的牛肉汉堡包根本找不到销路。不同的饮食习惯显然在一定程度上阻碍了麦当劳在印度市场的开拓，目前麦当劳在印度孟买和新德里仅有大约110家门店。 斯金纳希望能够尽可能多开发出在不同市场都受到欢迎的食品，从而兼顾统一性与差异化。在