如何培养领导梯队.docVIP

　　如何培养领导梯队 前言： 很少有企业将领导人才培养看做战略组成部分，大多数企业家只是将其视为单一的人力资源职能工作。企业普遍存在的误区之一就是工作职责只是需要完成的工作，而非将工作职责与职业发展密切相连。更糟糕的是，很少有人会对企业不同层级的领导技能和理念进行梳理，更多的企业都将精力集中在了员工的个人工作技能上。也正是企业内部对领导梯队培养思维的缺乏，才造成了企业需不断采取吸引外来人才补充战略。 企业不仅需要为这些人支付大量薪酬，更重要的是单从外部很难找到合适的空降兵，企业很可能陷入高层职位或关键岗位无人可用的窘境。因此引入领导梯队模型，致力于推进各级领导者转型、建立动态化领导梯队，使每一级员工都可以在恰当的岗位得到培养锻炼，对于企业至关重要。 除了通过培训以及科学的考核标准和奖惩制度，联想在领导梯队搭建过程中更为重要的是知人善用。试想同部门内的正、副领导者，能力都很强，但是性格却不匹配，或者是某位决断能力强的部门领导，恰恰缺少与下属的沟通能力，那么此时联想不仅无法建班子也更无法带队伍。因此，联想在把人放置到合适的位置上时，还合理地参考性格问题。不仅在合适的位置上让其发挥更大的作用，还要保证他所在的团队，能够通过集体力量发挥更好的作用。 很少有企业将领导人才培养看做战略组成部分，大多数企业家只是将其视为单一的人力资源职能工作。企业普遍存在的误区之一就是工作职责只是需要完成的工作，而非将工作职责与职业发展密切相连。更糟糕的是，很少有人会对企业不同层级的领导技能和理念进行梳理，更多的企业都将精力集中在了员工的个人工作技能上。也正是企业内部对领导梯队培养思维的缺乏，才造成了企业需不断采取吸引外来人才补充战略。我们以联想作为案例来看看。 联想集团从最底层普通员工层级开始为公司内部的领导梯队培养做准备。每一位新加入的员工不仅会得到指导人计划培养，而且还会有专门的人协助其完成职业生涯规划，并提出切实可行的路径与方法。这些不仅可以让员工清楚地看到未来发展道路受到鼓舞、明确岗位职责，更关键的一点在于可以使联想的每一位员工，都积极主动地参与到联想领导人计划当中。 普通员工晋升为业务经理的过程中，就常常出现让人失望的情况不少工作业绩突出的普通员工被提升为经理后，仍然延续过去的工作思维，潜意识中将下属视为自己的竞争对手，不懂得知人善任，更无法指导下属有效开展工作。与很多企业不同的是，联想集团并没有忽视对最底层的员工、领导人的领导力培养，更没有通过严苛的制度管理以及客观的利益诱惑而让他们完成工作目标。而是设计优秀领导绩效考核阶梯课程，让他们掌握在其岗位上应当具备的管理执行能力，既是为新到任的领导者迅速转变工作习惯、掌握所需执行方式，也是在为巩固联想领导阶梯的稳定性。 联想集团从最底层普通员工层级开始为公司内部的领导梯队培养做准备。每一位新加入的员工不仅会得到指导人计划培养，而且还会有专门的人协助其完成职业生涯规划，并提出切实可行的路径与方法。这些不仅可以让员工清楚地看到未来发展道路受到鼓舞、明确岗位职责，更关键的一点在于可以使联想的每一位员工，都积极主动地参与到联想领导人计划当中。 联想集团设计统一的绩效考核标准，同时为了公正、全面，将不容易量化的考核项目设计可量化的评价标准，都是为了更好地实现绩效考核目的。但笔者认为，联想的绩效考核指标在设计之时，不仅局限于考核单个员工的业绩，更是考核部门业绩、公司业绩，这样的设计绝不是仅为激励、约束员工，在内部实施奖惩制度，更是为了对企业内部流程、管理等内容进行勘查，起到矫枉过正的作用。 第3页著名领导力培训专家谭小芳（预定领导力培训，请联老师认为，新员工工作的最初几年，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献。如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。 担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。结果导致工作经常出现失误。在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所有的时间都用来救火、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。 如果经理们从开始担任管理职务时就没能学会管理自己的时间，那么随着职务的升值，必定会给公司造成不利。这就是领导梯队建设不畅通以及各级领导工作效率不高的原因。行为学习方法是一套用来改变行为和转变理念的工具。从领导培养的角度来看，它的