商票保贴和银票贴现联动营销设想(最新).docVIP

商票保贴与银票贴现的联动营销设想 各位领导、各位同事： 商票保贴业务已经成功上线，如何来推？如何进一步扩大我行的银票贴现业务量？我去培训的这几天一直在思考这两个问题。 我们总行公司业务部机构同业中心目前也一直在研究制订这两项业务的营销战略方案和考核奖惩办法，力求两项业务均能取得实质性的突破。 目前各直属分支行票据业务的任务指标也已初度确定，票据客户库的建设工作也已经启动，异地直属分支行的票据直贴权限开放工作也在推进中，机构同业中心分片区联动营销的方案也已拟订。 在此与大家探讨一下有关这两项业务营销中的一点思路和设想，有不当之处敬请大家指正。我们会在业务推进过程中不断的去思考和研究。 大家都知道，商票保贴业务具有替代短期流动资金贷款的特性。我们分支行在推这项业务的时候，首先会想到有融资需求的企业，因为先要对商票的承兑人进行授信，故一般都会选择比较容易通得过贷审会的企业和项目。这是一个我们客户经理一般都会采用的选择商票保贴目标客户的标准流程。那么这个标准的流程对于比较强势的融资企业来说不一定接受的了，为什么呢？因为一般强势的融资企业都会精细化的核算这笔商票保贴业务的融资成本是高还是低，商票保贴按照短期流贷基准利率目前是5.6%，融资企业如果开银票再贴现不是能享受更低的利率吗？目前银票直贴利率才4.3%，两都相差130个点，企业肯定会选择做银票直贴。那我们还是推不了商票保贴，当然我们对于融资需求很急迫的弱势企业，可以让融资企业被动接受商票保贴，但对于大型的、优质的强势企业就会失去这种话语权。那是不是我们只能寻找这种弱势企业来推商票保贴呢？这样推这项业务肯定是小打小闹，成不了气候，我们要考虑长远，我们要考虑与融资企业共赢，这样我们才能赢得更多的客户，赢得更大的市场份额。那么我们要想做大做强商票保贴业务，就要站在融资企业的角度来综合考虑。如果这个瓶颈能突破，那么我相信我行的商票保贴业务一定能大规模地发展壮大，而且能带动银票直贴业务量的增长。 我们举一个简单的案例来看一下。 假设我们银行给A企业做成功了一笔1000万元的商票保贴业务，执行了半年期流动资金贷款基准利率5.6%，那么按照目前转贴现市场收商票的价格是4.4%，扣除营业税后我行有100个点的利差收入。这个100个点的利差收入是个什么概念呢，是营业收入？是中收？不能这样简单的来看，要看到深层次的东西。这个100个点的利差收入是进一步营销其他业务的弹药储备。 我们这样来看，假设我们银行把这个已实现的100个点的利差收入全部让利给A企业，我行进行一次保本的营销试验，那么会带来什么呢？ 好，我们来看一下，我行可以再为A企业持有的银票适当让利来贴现，假设A企业有2个亿的银票，我行可以在直贴利率上给予其平均优惠5个点，如果是1个亿的银票贴现利率可以平均优惠优惠10个点。这个利率优惠幅度在直贴市场上就会非常具有竞争力。 好，我们来综合统计一下刚才的案例，A企业虽然在商票保贴业务中没有节约融资的成本，但在之后的银票直贴业务中充分的享受到了极具竞争力的低成本融资，综合效益相当明显。而对我们银行来说呢，我们银行通过一张1000万元的商票保贴业务联动实现了银票贴现2个亿，共完成贴现量2.1个亿，带来了业务量和存款的规模扩张，实现了与融资企业的双赢。 如果一开始为了1000万元商票保贴业务的融资成本问题，融资企业和我们银行没有成交，那2.1个亿的票据直贴业务综合效益也将不复存在。企业没有融到资金，银行失去了业务和客户，结果是双输。 两种截然不同的结果，启发了我们一种新的营销思路，我们是否可以从原有银票直贴业务量大的VIP客户中，或者银票直贴市场上票源较大的客户中去组合联动营销商票保贴业务呢？这可能是一个非常好的突破口，银票直贴VIP客户的利率议价能力本身就高，我们通过商票保贴上的利差来给予VIP客户银票直贴利率上的适当优惠，只要有竞争力强的直贴价格，就能网罗住银票直贴的大单。 当然，我们分支行会看到原来可以完成的中收指标被利差给出让了，是否有点可惜？那我们就要站在全局的角度来思考这个问题了，是先扩大业务的规模，然后在大基数的基础上来实现中收，还是一味先追求中收，在小基数的基础上艰难营销。 当然，也会考虑适当的利差和业务量的综合配比度，以及金融市场部的利差要求，统筹兼顾，力求我行的票据融资业务在金融同业中具备一定的竞争优势，健康可持续的推动各项公司业务的发展。