标杆管理与全面对标行动(PPT 35页).ppt

讲 座 大 纲 第一部分：节能减排——对标管理实践的巨大效能 第二部分：测量分析——标杆思维与企业对标创建的方法路径 （标杆第一、二法） 第三部分：持续改进——指标分解与全岗位全环节基准创建（标杆第三法） 第四部分：科学发展——企业指标体系搭建与战略协同效应 （标杆第四法） 第五部分：经验教训——对标管理科学推进的落实要点 （两天版内容）第六部分：各单位对创标实施方案现场出台与效益估算 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、 判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。　　 对标卓越组织的共性 —— 全方位的基准创建 GE —— 第一次就把事情做对 法国电力的“沉淀” 麦当劳与“烤鸭问题” ——管理风格对比 如何理解指标和操作各项指标的提升 改善目的 每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（05年每公斤煤油约6元），每班节省18元 接油槽全年节约： 18×365×2＝13140元（按一天2班岗计算） 现场安全环境大大改善 转变： 与本系统优秀部门比较 与同行业优秀组织比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或 技术模块比较 解决问题背后的电源 剪刀思维的谱系图应用与示例 作为主管，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。 一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。 分层指标体系与考核——仅四个月要素建模法的实施 竞争性分析 支持管理体系 单位成本 信息管理能力 绩效考核手段 成本收益比 服务标准化 工资性支出 。。。。 确定指标差距之后层层分解 对创标工作推进的管控工具 要素建模法 环境影响法 目视化工作法与目视化管理法 现场改善法 联检评比法 轮值管理法 荣誉激励法 互训管理法 案例管理法 例会管理法 。。。。。。 各层级战略协同——标杆建设指标体系（示例）泓冰六纵N横标杆指标体系（对标管理6N框架） 要列出解决该类问题的两三个关键一级指标 每个一级指标要分解两三个二级指标及相应标准 每个二级指标要完成两三个实施措施（至少是解决思路） 必须估算该方案给组织带来的节能减排、降本增效效益值 可以有空项，但不能交白卷！ 该成果作为培训后工作改善考核内容 陈泓冰辅导实施标杆管理的企业成果(立即见效的例子） 佛山建材企业针对广交会两天培训，使1.8亿元/年的订单增长为6亿元/年； 香港电子企业形成十套方案，使项目研发成功率提高七倍，为企业带来累计数十亿元产值。 北京塑化贸易两天，解决部门协同、拓展市场、年度计划问题，第二年为企业增加直接销售额30%以上； 国航地面服务部，使国航因人为导致延误降低70%左右，其在竞争对手中成绩最佳，全球满意度第三。 中航油油轮公司两天，使公司多增利润480万元/船/年（数亿元）、直接降低燃油损耗20%（数亿元），并在工作协调、应收帐款、项目管理、人力资源增加效益、效率30%以上。 人保财险宁夏公司现场形成年度工作重点，产值增加20%； 润华集团汽车4S店30家连锁，仅在零部件采购管理一个环节就可降低成本3000多万， 北京视通公司一套方案使销售额翻番。 太原中兴和仅在促销管理模块中的一个赠品管理环节就带来纯利润增长10%； 浙江制药企业两天，维修费用降低20%，其他环节各带来几十、数百万不等。预算管理从年度超出70%降低到10%以内，三年提高产值50%，近6亿元/年； 河南投资集团下属39家子公司总经理的一天，下属一家发电厂每年节省成本7000多万元，安彩高科等子公司数百万至数千万不等； 其他公司略…… 陈泓冰老师亲自辅导数百家企业，累计创造直接利润上千亿，讲座不计，间接、企业自主方案不计、使企业荣获各种国家级、省级、地方奖项不计。 20个 信息化支持到位率 。。。 市场信息反馈率 。。。 安全系数 。。。 离职率 。。。 投入产出比 。。。 与自我持续 比较 （综合性标杆） 14个 18个 16个 22个 28个 小计 老客户比重 客户满意度 。。。 服务到达度 无 城区服务网点与人口比 。。。 城乡网点信息系统覆盖率 。。。 服务 能力 万笔业务投诉率 。。。 员工满意度 合理化建议比率 。。。 评比获奖数 节能减排达标率 。。。 广告投入占费用比 投诉处理周期 。。。 教育培训体系建设（组织体系、讲师体系、课程体系） 。。。 管理 水平 扰民投诉率 。。。 无 违规指数 。。。 负面曝光件数 。。。 单证超期、超量 风险 防范 无 。。。 培训执行率 。。。 队伍份额 。。。 业务员人均产值 。