研发人员培训体系(PPT 37).ppt

研发人员培训体系 主要内容 一、目的意义 二、背景分析 三、对策研究 四、培训方案 五、实施保证 附:研讨方案示例 研发人员培训体系建设的意义 科技是第一生产力,研发人员的出色创造是企业效益的重要源泉.是可持续发展的坚强支柱. 加强和提升对研发人员的培训,使研发人员成为新产品的创造者、变革的推动者和领导的业务伙伴，是抢占科研制高点的重要举措,将为企业的创新发展,作出深远的推动. 目前勇飞集团的研发人员主要分布在技术部和研发部两个部门内，总人数25人，其中中层干部3人，主管7人。技术部共有14人，研发部有11人; 年龄结构上分析：平均年龄34.8岁，若不算返聘的3位,则平均年龄只有30.5岁,是一支年富力强的队伍； 勇飞工龄：全体研发人员的平均勇飞工龄为4年，主管以上干部的工龄6年，其他人员平均为2.6年,说明人员稳定,梯次配置合理； 目前新进人员以化工专业的硕士为主 研发现状——在强大中遭遇新问题 随着行业竞争的日益充分,出现研发投入的产品开发边际收益递减的趋势.很多助剂产品都已被开发出来,剩下的不是很难开发的,就是市场狭小,投入不小,产出远不及以前.原先研发成果较多的老队员会感觉到现在投入更大,但提成奖励的回报递减. 培训中的成绩和问题 1.与营销一线结合,交流,听应用培训,较有好评; 2.外派参加技术会议有收获,由于所参加的研讨会,很多也是广告性质的,是否真正有效,还需实践检验; 3.对主管甚至经理级的高层次人才,要培养什么,如何培训,方向目的不明确; 4.年轻人好学,积极性高,学得快,但对企业贡献小,经验提升难;年纪大的是研发主力,但新知识学得慢,学习动力也不够足; 5.尝试外请专家讲座,由于上大课,内容失之于宽泛,评价不高;普遍问题是内容太难学不会,水平一般的讲座也不想浪费时间; 6.设想与外部专家合作开发项目,派员跟随学,因经费人员素质原因,未能尝试; 7.员工之间互相讲课交流,订了讲座任务,由于隔行如隔山,一个专业课程仅有二、三人感兴趣或能听懂，所以被小组内部聊天所代替； 8.设想外送读研,又因经费资源的公平性问题而搁置; 总之尚未找到有效系统的培训方法 对策——通过技术策略和市场策略的结合推进变革 面对新的困难,研发工作需要从多方面突破困境： 首先,做好老产品的挖潜,通过加强技术服务、产品改良等方法，稳定原有市场，争取垄断的地位，尽可能延长老产品的生命期； 其次，通过现有技术的改良，进入一些新的市场，针对大企业的竞争对手，加强其产品的仿制和提升再超越，对小企业的小品种，采用兼并或购买或合作市场开发的方法，进一步渗透市场； 第三，运用新技术和全新产品面向新市场拓展，从而引导生产和营销经营的转型。 对策——新形势下研发队伍的培养方向 交流切磋、头脑风暴、优秀研发人才讲课, 通过报告会等方式,给人一种激励和启迪 不定期地召开技术、服务、营销人员非正式见面会,在召开信息交流会这样正规会议时候,大量组织者认为不重要的原始信息（市场、研发）被过滤掉了 但是研发没有定式,需要是创新思维,而不定期见面会就能给人以种种灵感,“有时看似零星信息,却能带来一大片光明” 对策——综合应对,高针对性设计培训 加强企业文化建设和高士气培养； 加强职业通道建设,分级培养,针对工作需要,开设系统的提高班,由各专业部门协同培养,从技术和管理两个方面给予培育.同时有意识培训其带教和讲课能力; 完善精神和物质的激励机制,促进技术水平高投入大效益高的研发人员获得荣誉和实惠,从而激发整个团队奋发向上,形成自动自发学习的氛围. 将素质较高的员工调配到关键岗位,同时招聘时,要从优化组织的角度着手,新召的素质较高人员优先用于这些关键岗位,将一些素质、理解能力、学习能力较弱的员工换到相对技术难度低一些的岗位,淘汰不胜任者. 1.勇飞研究生培养机制 师带徒(手把手教,多位师傅带教帮助一位员工) 2.团队活动及非正式交流 3.专题讲座和相互交流 4.外聘专家顾问讲座辅导 5.外出参加学术交流会 6.外出参加环保、安保等相关知识培训 7.与营销一线交流，了解竞争对手情况 8.输出培训,（工艺员、生产工人） 9.公司各类会议 培训体系——五级培养模式 五级培养模式 一、新员工：3-12个月,请多位导师辅导,任勇飞实习研究生 1．参加集团及企业共性课程，了解应知应会的相关知识 2．进入研发部安排的针对性培训 1）车间实习 2）应用评价实习 3）实验室实习 4）实习结束后，与引导人面谈，了解自己强项，确定研发方向。 3．确立实习研究生师带徒关系（请各相关部门3-5位三级