伟事达 企业家私人智囊团.docVIP

伟事达 企业家私人智囊团请不起昂贵的咨询公司,没有足够的时间进行自我培训,甚至由于竞争激烈要时刻耗在市场一线,就这样起早贪黑十多年,成长却很缓慢,仔细一想,也许问题还出在自己身上——一个不合格的“老板”。这也许是很多中小企业的领导者在发展到一定程度后都会遇到的瓶颈。 “伟事达就是看到这样的管理困境,希望能够帮助这些在一线打拼的企业家更好地管理自己的公司。”林钢,伟事达中国区CEO对《中外管理》说。在他看来,从1957年诞生以来,伟事达能够从美国本土一路飘洋过海在15个国家建立分支机构,拥有15000名在册CEO成员,55000名前会员,600多名管理导师,就是因为满足了众多中小企业管理者亟待优化管理决策的巨大市场需求。如今,伟事达的会员所领导的企业创造了近3000亿美元的年度总收入,总员工人数超过210万人,而这个数字还在不停翻新中。 那么,伟事达是通过怎样的模式来改变这些企业的管理决策的呢?“我们的核心产品就是——开会!”林钢颇有点儿幽默地说道。 实际上,近60年以来,一个专有名词已经和伟事达紧密联系在一起,就是他们特有的模式——“私人董事会圆桌会议”,除此之外,再辅以导师对管理者一对一深度辅导、专家管理专题研讨会以及线上线下的交流平台。但如果要想总结其模式关键,的确就是更加聪明地开会。 更加聪明地开会 千万不要小看一个简单的会议。其实它可能产生各种各样的后果。在管理沟通的过程中,怎样更好地发表自己的观点,了解他人的想法,如何通过头脑风暴来迅速解决自己的核心问题,并不如想象中那么简单。管理学大师威廉·纽曼曾经这样定义——领导是一种动态的人际程序。和下属与供应商以及政府部门、金融机构,作为老板每年要开无数次会,可似乎很少有人真正琢磨该怎么开好这些会。 “国内与国外相比,更加突出的问题是,老板往往是创始人也是整个企业的核心,所以开会常常变成了老板的自我宣泄,弄了半天,却什么问题也没解决。”林钢表示,在伟事达开完会之后,往往会影响老板之后的开会模式,其实就是让他们学到了什么才是管理沟通。 之前有一位企业家参加了伟事达的会议,在导师的安排和指导下,他和十几名来自不同行业的CEO共同讨论,发言时间都有规定,如果要解决其中一位的管理问题,那其他领导者就只能发问而不能讲述自己的观点。这次体验让这位企业家十分诧异,因为在他的企业里,只要开会就会漫长无比,每个管理者发言,他都会打断并随时评论,但往往效果不佳。后来,他再次回到自己的企业里开会,当忍不住又要发表意见时,他就去走廊里待会儿,可能抽根烟和浇浇花,但绝对不再“唯我独尊”。 作为管理者,有时最需要改变的正是自己。中国企业家大多有强烈的个人英雄主义,创业时期的确需要这样的激情,但随着企业不断发展,必须面对自己,坦诚和其他高管进行碰撞和交流。 上世纪50年代,二战后,美国的中小企业也有一个黄金发展期,但很快,许多企业高层管理者发现,自己的管理能力开始受到个人经验的局限,一些管理互助委员会之类的组织出现,伟事达正是在这样的背景下成立的。发起人Robert·Nourse是美国威斯康星州一家割草机公司的总经理,最初他与其他四位中小企业的领导者定期进行圆桌会议,希望通过分享各自的知识和经验,促进企业取得更加理想的成果。其后这个简单的创意,在之后50多年时间里不断发酵,最终不断修订和完善成为一项专业管理服务,伟事达由此诞生。 目前来看,加入伟事达的企业家往往只需要交付每年最低8万元入会费,经过评估后,与其他15位属于非竞争行业的CEO组成一个“私人董事会小组”,小组内成员的企业发展规模必须大体相当,但并无业务往来,同时需要签署保密协议,并且本着信任、坦诚、注重实践的学习准则,由资深CEO导师引领,每年进行10次小组圆桌会议,群策群力,扫除盲点,以达成有效的解决方案。 难以拷贝的模式 林钢表示,与一般的企业家俱乐部相比,伟事达更关注“真诚交流”,“我们在划定小组时十分严格。”他说。 伟事达尽量会将类似的领导者划分到一组,比如将跨国企业中国区的高管汇聚成一组。因为相似性使得他们可以更好地做定期交流,成员之间会产生一种强烈的信赖感和凝聚力。彼此信任的组员们相互提出无任何商业利益和偏见的中肯意见,直达任何商业问题的核心。 当然,这是一个缓慢的磨合过程,如果大部分组员都感觉某位成员分享不够真诚,往往这名组员最终就会失去入会资格。 而在整个过程中,导师也起着穿针引线的作用,他们的身份往往是前任领导者,至少具有15年以上企业管理经验,并且经过伟事达国际专业的教练资格培训,接受过专业的教练能力考核。 在整个会议中,导师既是教练,也是顾问和督导,关注成员们的业务和个人能力提升、创造建设性的思维环境、引发潜能、解决战略决策难题,并对有需求的成员进行定制化的个