国有面粉加工企业发展的制约瓶颈与对策.docx

SBJ06-93《小麦制粉厂工程设计规范》的有关规定，以24小时加工净麦的吨数分为4类， 特大型 大于400吨 大型201-400 中型101-200 小型小于100 一、??管理常识 ⑴精间式组织架构：使用金字塔式的管理，减少管理层级和管理人员。 高层 管理 人员 中层管理人员 基层管理人员 最高管理者 部门1 部门2 部门3在面粉加工企业，由于企业所处的产业水平较低，采用高科技企业所采用的组织架构和人才结构是不现实的，面粉企业需要大量的基层管理人员和技能人员来维持企业的运行，而尽量避免贪大求洋，设立过多的高层管理部门和管理人员，特别是副职和平行交叉的部门要少设，这个总裁、那个事业部，一些所谓的事业线、事业群、事业部、分片区总裁等笔者认为不太适合面粉加工企业，毕竟中国面粉能上规模、分散各地的企业还为数不多，更主要的是面粉企业的产品相对单一，过多的管理层级和管理部门会导致政出多门、相互扯皮、让基层部门和员工摸不着头脑，甚至可能引起内耗，极大地降低企业的管理效率，提高了管理成本导致产品成本过高而失去市场竞争优势。管理切勿贪大求洋，简单可行、适合企业自身情况的就是最好的管理模式。 ⑵提高各部门的协作能力：一个团结协作、明察市场的优秀管理团队在规模企业尤其重要。在企业发展起步阶段，往往单凭创始人的个人精明、能力和魅力就能带领企业快速发展，但当企业发展到一定规模的时候，由于思绪、能力所限，单靠个人英雄主义对企业有裨无益，需要一个集体智慧制胜的团体，创始人只需当好这个团长就行了，这个团队的每个成员各自发挥所长、专注自己的领域，团队朝着一个明确的目标坚定地奋斗，老板就是这个团队的掌舵人、旗手，每个成员都是一名冲锋陷阵的战士。反之，如果建立一个组织严密的团队而不能很好地协同配合，各自为战、互相推诿、拉帮结派，结局就像是天鹅拉马车一样，合力为零，永远也到达不了目标。常有一些企业的创始人感叹：企业组织架构严密了，部门多了，分工细了但办事效率低多了、推诿扯皮的事情多了，还不如自己一个人干着顺心。症结就在于团结协作不好，资源配置不合理，合力很低。 ⑶企业去家族化：企业发展到一定规模，需要去家族化是民营企业的管理共识。作为面粉企业，绝大多数是民营企业，去家族化并不是要剥夺家族的对企业的所有权，而是要依据企业发展的需要，把企业的所有权和管理权合理地剥离，聘请有管理能力和创新思绪的团队和个人来管理企业，老板只需掌掌舵，制定出完善的考核机制和绩效目标，具体工作由团队来实施，而家族中的元老和成员应主动让贤，不应成为管理团队的绊脚石，尽量不要让家族成员成为高级管理成员，否则管理团队会有所顾忌和受制，当然家族成员中相当一部分人员还是对企业有相当忠诚度的，也可因人而异成为团队的一员，可在关键岗位上发挥作用，而不能因为是家族成员而受到歧视和排斥。 ⑷精简式管理：部门因需设置但人员编制不宜太多，更多的人员编制应向基层管理干部、研发技术人员、技能工方面倾斜，像一些广告、策划、培训、保卫、运输方面的部门，可借助外力，把这部分功能外包出去，省时省力而事半功倍。作为面粉企业，单个企业需要4~6个中层部门足够，不要为了提高员工的归属感和价值感，设立太多的层级和部门，如很多企业设置过多的副总裁（经理）、部长、经理、助理之类，结果满厂都是经理领导但没一个人能作主，造成办事效率低下。当然对于这些能力强又是企业需要的人才，可以从薪酬、住房、培训提升、家庭福利甚至是股权激励方面加以激励。 ⑸人力资源管理：人力资源管理是规模面粉企业的软肋，主要原因是经济快速上升期人们的心态浮躁，很多人对未来感到不安，特别重视金钱的积累。“中国员工敬业度低”“面粉行业报酬低、工作辛苦单调”“缺少发展空间和提升机会”是面粉行业的通病，当然也是中国人力资源的现状。，在面粉企业中，特别是刚刚有规模的企业，由于企业的基础薄弱，不完善环节太多，对员工的约束力太弱，在现实中处于弱势地位。往往薪酬、五险一金、提升、住房也不能保障优秀员工和体力工的流失，这就要求企业要因地制宜、在人力资源上多下功夫，切实解决企业最关键的因素。 ⑹企业发展方向：规模以上的面粉企业对多元化发展一定持慎重态度，可以在同一产业链上横向和纵向延伸，不要向多元化方向走得太远，规模以上的面粉企业如果想在产业链上延伸，可以在育种、种植、面粉类食品（方便食品、休闲食品、营养强化食品、功能性食品、保鲜食品）上延伸，这样既不偏离主业发展方向，又能因为投向一个陌生的行业而分散过多的精力和财力，最终会因为资金产业链断裂而影响主业。 二、??总结 ???未来面粉的市场竞争必然会更加惨烈，规模以上的面粉企业由于资金投入较大，船大难掉头，面临的市场风险更大，关键是要找到新的突破点，要在精细化、专业化、特色化上作文章，优化组织架构，建立科学完善的