魔鬼代言人.PPT

第六章決 策 『做決定』這項任務，和『加以執行』這項任務一樣，普遍存在於整個行政組織之中──事實上，『做決定』與『加以執行』這兩項任務是緊密結合在一起的。 ──Herbert Simon 決策的4個步驟 1.找出問題（或機會） 2.蒐集論據 3.做出決策 4.決策的執行與評估 所處理的問題屬於哪一種類型 這個問題是急迫的，或是不重要的？ 這個「問題」其實是其他潛藏問題的徵狀，或是導致真正問題的根源？ 這個問題是特例（自成一格的，sui generis）或是通例（一整群類似相關問題的其中一個）？ 決策上限與下限 決策的限制性（策略性）因素 做出決策：6種分析技術 成本效益分析 多目標模式 決策分析 系統分析 作業研究 具名團體法 成本效益分析：共同要件 灌溉計畫案成本與效益的主要類別 衡量成本效益 真實效益（real benefits）是從公共計畫案的最終消費者所獲得的效益，這代表社區整體利益的增加。 這樣的效益必須與從其他用途抽離過來供應此一公共計畫案的資源，也就是真實成本（real costs） 加以平衡。 金錢效益（pecuniary benefits）與金錢成本（pecuniary costs）「因相對價格的變化而產生，這樣的變化導因於經濟結構自我調節，以供應公共服務。 直接或間接的成本與效益 直接效益與成本（direct benefits and costs）和計畫案的主要目標直接相關。 間接效益與成本（indirect benefits and costs）──有時稱為外部性（externalities）或外溢效應（spill-overs）──比較像是副產品。 「有形的」（tangible）這個詞彙，意指可以用金錢衡量的效益與成本；那些無法用金錢衡量的，則被歸類為「無形的」（intangible）。 假設性的成本效益研究（單位：百萬美元） 機會成本 決策規則 一個計畫案的淨效益大於零，這個計畫案才應該被執行。 在幾個互斥計畫案中只能擇一時，選擇淨效益最大的那一個計畫案。 一個行政人員可能會面對一個目標不具效率的個案。 行政人員可能必須選擇，在特定的預算限制下，要在哪個層次進行各種計畫案。 成本效果分析 多目標模式 多目標模式（multiobjective model）是一種決策技術，可以用在面對道德目標或一兩個目標無法加以量化的情境。 此模式將對策分析（solution analysis）分成三個步驟： 挑選評估指標。 決定每個被挑出來的指標之相對重要性。 衡量每一個可能選項如何滿足這些指標。 決策樹 當決策情境依順序發生時，適用此一決策輔助工具。 包含一套以圖解呈現決策的選項、性質的描述，以及每一個行動路線所會產生的結果。 決策樹 包含了四個要素： 決策節點（decision nodes） 機會節點（chance nodes） 機率（probabilities） 償付（payoffs） 系統分析 系統分析（systems analysis）途徑鼓勵我們將問題視為一個系統──也就是，一堆互賴成分之集合體。 系統分析的4個基本步驟 1.問題表述 2.提出模式 3.分析與最佳化 4.執行 刑事司法系統的模式 敏感性分析 敏感性分析進行一些細微的調整，來找出在改變一兩個要素下，結果被大幅改變的程度有多大。 作業研究 作業研究與系統途徑有許多共同的特點，但兩者仍有不同。 作業研究的範圍比較小。 作業研究比較關心一些可以用數學模式以最佳化方式呈現的問題。 團體決策技術的優點與缺點 優點 團體可以提供更多個人所未能掌握到的知識與情報。 團體決策比較容易實踐。 更徹底地瞭解所要處理的這個問題（以及到底需要做些什麼）。 缺點 決策過程曠日廢時而且所費不貲 可能會喪失明確的焦點。 具名團體法的決策過程 1.每位參與者都要寫下自己關於這個有待處理的問題的想法。 2. 以循環發言的制度，確保每一個團體成員都能提出他們的想法。在每一個人都提出想法且寫下來給大家看之前，不會討論這些想法。 3. 在所有想法都被提出來之後，對這些想法公開討論，其目的僅止於釐清概念，不容許對這些意見發表評估性的意見。 具名團體法的決策過程 4. 在討論之後進行秘密投票，讓每個與會人員都可以投票給他們所偏好的解決方案。再將所有選項依眾人偏好的程度排序。 5. 如果有需要，可以重複步驟3與步驟4，以便在整個決策過程中進一步釐清概念。 具名團體法乃採取一系列的步驟，以確保每位參與者都是平等的。 另外三種團體決策技術 方案評估的步驟 1.界定出這個方案的目的。 2.將這些目的轉化成可以測量的目的達成指標。 3.蒐集這些指標的資料給那些與這個方案有關的人，以及與這個方案