企业诊断与绩效评估-平衡计分卡管理流程(PPT 61页).pptVIP

平衡計分卡管理流程 章前導讀 第一節 平衡計分卡之管理流程 第二節 實施平衡計分卡之關鍵成功 　　因素 第三節 平衡計分卡之設計步驟 第四節 平衡計分卡之例證 平衡計分卡管理流程的重點1/2 重點在溝通與協調各個階層的企業經理人和企業員工，使其採取一致性的配合行動，俾使平衡計分卡能夠發揮其誘因激勵與績效管理之效益，而非在於狹隘的認定、發展新的衡量標準。 平衡計分卡管理流程的重點2/2 亦即平衡計分卡的衡量系統應該只是一個手段而已，它係被用來追求一個更大的目的，即執行人力資源策略管理，以創造組織的長期變革。 平衡計分卡並未抹殺財務指標在管理中的分量，而是將財務指標納入管理體系之中，使企業的短期營運績效得以和長期策略目標相互結合。 第一節 平衡計分卡之管理流程 澄清並詮釋願景與策略 溝通並連結策略目標和指標 規畫、設定指標並校準策略行動方案 加強策略的回饋與學習 作業基礎成本制度(ABC) 作業基礎成本制度：(activity-based costing system, ABC制度)認定作業基準成本，並將此一成本分攤至產品之上，且按照個別產品對於附帶成本活動之需求，來進一步分攤作業基準成本。 傳統成本法與作業基礎成本法之比較 傳統成本法之缺點 作業基礎成本制之觀念 作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟 作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟 作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟 作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟 作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟 傳統成本法與作業基礎成本法之比較 傳統成本法與作業基礎成本法之比較 第二節 實施平衡計分卡之關鍵　　　 成功因素 實施平衡計分卡的關鍵成功因素 實施平衡計分卡可能遭遇之問題 實施平衡計分卡的關鍵成功因素 高階經理人的支持 建立平衡計分卡推行小組 建構資訊透明的資訊平台 重新塑造企業文化 人力資源體系的配合 實施平衡計分卡可能遭遇之問題1/2 高階經理人在平衡計分卡實施初期呈現一頭熱，但卻無法成功地建置一套完整的平衡計分卡。 平衡計分卡所發展出來的績效衡量指標，其實並不等於企業的加值動因。 企業經理人一味地添加新指標，或是全盤套用同業的指標，以至於失去了平衡計分卡在起初制定時的設計原意。 實施平衡計分卡可能遭遇之問題2/2 企業經理人誤認為應該由資訊部門，來完全主導平衡計分卡之建置，以致於無從具體評估，各個績效構面與指標的重要性。 企業的績效衡量體系與資料報告體系，未能做適當的結合。 績效衡量體系未能夠與企業的人力資源管理體系相配合。 第三節 平衡計分卡之設計步驟 設計平衡計分卡時的關鍵性問題 平衡計分卡之設計步驟 五大問題之延伸 連結指標和策略的原則 五大問題之延伸 我們未來的願景是什麼？ 如果我們的願景能成功，我們必須有什麼不同？ 關鍵成功因素是什麼？ 關鍵評估指標是什麼？ 關鍵性的落實步驟是什麼？ 平衡計分卡之設計步驟1/2 定義與描述企業發展與企業角色 建立與確認企業願景 建立構面 將願景落實到每個構面，並且明白陳述策略目標 確認關鍵成功因素 平衡計分卡之設計步驟2/2 發展指標，確認因果關係並建立一平衡 建立一上層(top-level)的平衡計分卡 落實平衡計分卡並且由企業的單位衡量 陳述目標 發展一個行動計畫 完成平衡計分 關鍵績效指標之形成 關鍵績效指標之形成與評估範例 1/5 KPI 之權重 關鍵績效指標之形成與評估範例 2/5 KPI 之基準值、目標值與尺度 連結指標和策略的原則 因果關係 成果與績效驅動因素 與財務連結 第四節 平衡計分卡之例證 營利事業 政府及非營利機構 分析各項成本庫及成本動因 成本庫中成本與成本動因之因果關係 針對成本庫，所有間接成本因依成本動因來分析 　 而變成直接成本 [例] ： 工程設計成本　　　　　工程小時 訂購材料成本　　　　　訂購次數 驗收成本　　　　　　　驗收次數 機器重新啟動成本　　　機器重新啟動次數 監工成本　　　　　　 直接人工小時 機器維護及修理成本　　機器小時 包裝成本　　　　　　　運送次數 成　本　庫 成本動因 收集各項作業活動資料，以計算每作業活動之單位成本 作業活動單位成本之定義及計算 [例] ： 甲產品：生產10,000單位；乙產品：生產96,000單位 合　計 成本 成本動因 A產品 　B產品 作業活動之單位 工程設計成本　　　　工程小時　　　　　 300小時 300小時 600小時 $ 1,500/每工程小時 訂購材料成本　　　　訂購次數 2次