某房地产公司全面预算管理优化设计.docVIP

某房地产公司全面预算管理优化设计【摘要】全面预算管理是一项实用且高效的内部控制管理的工具，本文结合了房地产行业的特殊性和某公司的实际情况，对全面预算管理进行分析和设计。为严格控制经营管理和现金流管理，财务部要以收付实现制为重点同时注重收入与成本费用的配比；围绕项目管理流程及业务的特殊性，结合实际情况，特别加强对现金流量的重视。以季度滚动的方式编制预算能够加强对执行预算的监督和控制，并依据公司战略规划和关键指标，设计预算执行分析表和预算执行分析报告以保证反馈和激励机制的质量。 【关键词】全面预算管理；优化设计；房地产企业 全面预算管理作为管理的一个有效的工具，在西方国家已经是推动大多企业成功的秘诀之一。全面预算管理是一种基于不可控因素较多和多变的复杂环境中有效的系统整合和配置企业资源的管理工具，帮助企业提高管理效率和经营效率，度过难关，从而脱颖而出，在竞争中立于不败之地。房地产企业推行全面预算管理的时间较短，而且企业全面预算的特殊性使得很多房地产企业实施全面预算管理还处于摸索阶段。因此，选择对投资资金大、风险高的房地产公司分析和优化设计全面预算管理有积极的现实意义。 一、房地产企业全面预算管理理论概述 合理、有效的控制现金流量才能保证房地产企业持续、稳定的发展，在方法上要求公司从粗到细，步步为营。很多企业房地产企业对全面预算管理认识不清，主要是没有仔细分析全面预算管理的特殊性。房地产企业全面预算管理具有现金流量为基础，以工程项目核算为核心以工程形象进度为节点三个典型的特点，这也是区别一般企业全面预算管理的特点。全面预算管理是企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应的财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控和执行情况分析考评，进而及时指导经营活动的改善和调整，最终实现企业价值最大化的战略目标。房地产企业全面预算管理模式的选择一般以现金流量为核心，具体操作时可依据产品生命周期的不同阶段细分。在实际操作时公司往往结合自身情况，综合运用各种现代的全面预算管理模式并创新。房地产企业基于公司战略规划和年度经营目标，确立关键业绩指标(KPI)，以KPI为基础结合各责任中心的职能，分解KPI构建二级指标体系。以关键业绩指标KPI为核心依据集团各子分公司的业务特点和各职能部门的不同职责分配不同的预算目标，并将预算目标以货币的形式分解到各责任单位及其内部结构甚至是个人。以工程项目为重点，多层次表格体系为手段，用上下结合方式以季度为周期进行滚动预算编制来将全面预算与实际情况密切结合并保持全面预算的连续性和完整性，动态的把握未来。全面预算管理执行预算必须通过以责权对等为原则的授权，根据房地产企业业务流程的各职能部门职责建立相应的授权体系，有关单位和岗位不经合法授权不得行权，相关业务不经授权不得执行，一经授权必须执行。房地产企业执行预算的监督、反馈和分析的载体是预算管理报告。 二、全面预算管理在房地产行业的运用现状 建设工程项目周期长，投资金额大；收入与支出难以匹配；会计利润与实际现金流差异大是房地产企业的三个特点决定了全面预算管理需要以现金流量为基础；以工程项目核算为核心；以工程形象进度为节点。房地产企业全面预算管理缺乏战略目标的导向性，普遍重视年度预算和财务预算管理而对季度预算和项目预算管理的重视不够，缺乏系统的预算管理体系和制度预算管理。坚持以利润为核心或以销售为核心的预算管理模式，没有切实的结合工程的特点与产品或服务的生命阶段特点，对现金流量及项目的成本重视程度不够，年度预算和财务预算无法及时的反映出企业的生产经营风险，特别是资金的断链立即导致房地产企业资产重组或被迫出售。房地产企业工程成本与产品市场销售价格变动较大带来的信息资源相对分散，企业往往为了赶工程、抢进度而没有图纸先施工，使得实际偏离预算值较大无法发挥预算的指导决策作用。而房地产企业往往任命财务部管理预算编制、控制和考核，财务部以财务预算管理作为主要工作方法，不利于对工程项目决策预算和销售预算的管理，难以对全部业务实施全面预算管理，要控制费用进行形式化的分析及监督，考核和奖惩不到位，不利于全面预算管理。 三、某公司的全面预算管理分析 公司实业股份有限公司作为上市的集团公司没有一套完整的全面预算管理体系管理层目前只提出了预算管理，并没有实施真正意义上的全面预算管理。实质上是用年度计划替代企业全面预算管理，将全面预算等同于财务预算。并将全面预算管理的主要业务交由财务部门单独编制，财务部门根据经验估算的预算往往缺乏可行性。公司采用预算单价法于2011年编制某住宅楼的基础工程预算书如表1。 通过案例分析，总结公司全面预算管理现状：公司制定的年度预算与企业战略目标联系不紧密，没能将房地产行业同全面预算管理特点相结合，以领导意图为导向，脱