BSC指标分解条件下管理团队成员绩效管理指引.doc

地区公司职能负责人、项目负责人个人绩效管理指引 背景：2－3月份间，集团第一次进行了较为详细BSC的指标分解（将地区公司总体指标分解到了部门及个人头上）。在此种条件下，管理团队成员个人年底绩效评估如何做出？是不是分给部门的几个BSC指标完成了，部门负责人的绩效就应该很好？项目负责人的项目指标应该占项目负责人绩效的多少？ 此指引的目的就是为了在这样一些容易产生误解的领域给出一些事前的指引。 指引（对职能负责人）： 战略分解到职能部门的KPI不等同于部门全部的绩效指标，不能将这个指标分解为二、三级管理动作后就成为部门的工作计划。部门的工作计划应该包括这些内容但不仅包括这些内容。 部门的工作计划的来源可以分为以下几部分： 从BSC战略分解而来的指标，一般是可量化的（但往往不是职能该个人一个人能完全控制的），将其分解为二、三级管理动作，就成为了部门工作计划的一部分。 不是从战略分解而来，但在本年度内，对本职能或本项目至关重要的一些量化指标，分解成二、三级管理动作，也会成为部门工作计划的一部分。举例：对人力资源负责人来说，从战略分解而来的只有人工费效比这个指标。但对人力资源负责人来说其它指标如员工敬业度等也非常重要。 职能部门改进、突破类的工作，一般只能以完成时间、质量为衡量标准，不能以一个综合结果性的指标来衡量的。这些工作往往是面向未来的。如果这些工作与能作为前面两个可衡量指标的二级分解动作，当然可以，但如果太牵强则应该单列。 日常工作（包括人员管理等）。这些工作一般不会又很明确的工作计划（如，每月都发工资，但不会把发工资列为部门工作计划）。 在部门工作计划中，由职能负责人所负责的具体实际上就是职能负责人的个人工作内容。这里注意：职能工作计划中一定会有一些事项（尤其是第3类事项）是只能由职能负责人自己亲自做的。如果没有这样的事项，就应该回顾一下。 注意部门工作计划是双向的，一方面是职能负责人自己设定，另一方面总经理必须有鉴别能力、帮助员工简化或升华的能力。如果只是职能负责人单方面自己做，或总经理单方面自己做，都容易出现一些绩效损失的状况。这里注意，总经理和职能负责人对计划进行深度沟通达成共识是非常重要的。 地区公司总经理在给职能负责人年度绩效评估的方向时，主要应考虑第1、2类的指标的达成情况，第3类工作事项的完成情况，及第4类工作有无出现大的差错。 在考虑这几类工作的相对重要性时，可以将1/2、3、4种指标给予权重。对不同职能负责人，第1、2类的指标占最终绩效评估的权重应该不同，但建议都在50－80％之间（特殊职能如公共事务及行政可能会有例外）。第3类工作占20－50％。第4类一般占不超过10－30％。当然，不同地区公司发展阶段不一样，各类工作占比不一样，但原理是类似。但绝对不能以花费时间的多少来分配权重（如日常工作花费了80％，就占权重80％）。 注意，权重划分的目的主要是为了帮助职能负责人明确工作重点。在绩效评估时候，目前还不能实现根据加权得分来评估绩效（如得80分就是A，得60分就是B等）。 目前个人绩效评估体系不会因为BSC战略分解而有很大变化（仍然是ABCD体系），不会转变成评分体系（如你的绩效是92分，她的绩效是76分）。 在工作计划设定中，最容易出现问题的是对第2、3类工作的设置。总经理对不同职能的专业了解水平是不一样的。这样对不了解的职能很容易设置不准确的、没有挑战性、或超越了当期阶段的期望，更惨的是就不设期望，导致诸如1）工作量不饱满；2）工作方向不明确；3）做错的事情；4）不同职能间差异很大，苦乐不均。这些事情不仅会导致公司整体绩效下降，还会导致诸如1）员工关系复杂；2）员工不敬业；3）为未来留下很多问题；等非常危险的现象。 总经理和人力资源负责人需要共同努力避免这些问题： 在理念上进行统一（从BSC指标分解与部门工作计划与个人工作计划与个人绩效评估之间的关系）； 促进各部门或各职能有较为全面的、明确的工作计划； 可以利用集团相关职能给予职能负责人设置合理的指标和期望（尤其是对于第二类的指标和第三类工作事项）。集团职能也将不断逐渐统一职能的通用的指标（不在与多，而在于准，甚至是设置出有龙湖特色的指标）。 指引（对项目负责人）： 项目指标相对比较清晰，但项目负责人的个人绩效指标设置不一定容易。一般来说项目负责人的绩效评价应该着重于3方面： 项目结果性指标； 个人工作计划及过程表现； 日常工作（如团队、人员管理，会议管理，文档管理等）。 绩效评估建议： 根据项目负责人在本地区公司的定位，以及其实际承担职责的情况（大体可以分为3类：1）计划专员类（主要管计划）；2）资源协调类；3）真正项目负责人（做比较多的非程序性的决定），项目结果性指标可以占到个人绩效不等的比例（分别对应30％，50％，70％左右的比例）。 对项目职能