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供应商品质访问要点 五原则表（解析报告）培训 内容提要 1、定义及目的 2、说明及案例 3、目前存在的问题点 5原则工作表（解析报告）定义 是指从发生问题的初期对应到彻底解决问题，防止再发的问题解决手法。是本田特有的问题解决手法。 目的： 通过对不良问题进行有条理的、理论性的分析，查找真正的原因，采取适当的对策，防止问题再发。 ?解析报告要将解决问题流程的结果用1张纸（A3）总结后进行报告。 重要度的决定及处置判断 不良对策要求的发行 对策要求不良(PIR) (problem improvement request) 信息联络不良 解析报告（5原则表）适用范围 “重要度A”的问题 “重要度B或C”的问题，但发生频率较高 基本上以PIR发行的项目为全部对象 展开解析报告的5个步骤 1-A、发生状况（现象?所述内容?发生件数?处理内容) 1-B、把握事实(零件确认结果?要因分析?生产件的品质状况） 1-B、把握事实 2、查明原因（发生的原因?重现测试） 2、查明原因（发生的原因?重现测试） 3、合适的対策（対策内容?预测效果?ＰＰＡ） 对策内容 ? 发生和流出原因分别填写 ? 即使是人为引起的原因， 仍应在硬件上作对策 2. 对策年月日、对策对象零件、 机种、车身号 3. 临时对策与永久对策的效果 预测 ?根据再现试验、品质检查 数据预测效果 ?如果是暂定对策，明确过 渡到永久对策的期限 4.填写对已出货产品的对策及 库存零件是否需要处理。 5. 对策的ＰＰＡ 4、对策效果（效果实绩） 1. 工序、市场的对策效果确认结果和确认时间 （?效果是由品质数据、数量等在对策前后的变化而取得的） 5、向源头反馈（向体制机构反映内容） 1.向持续维持硬件对策项目的相关部门反馈 (基准、标准等) 2.将问题反馈到其它部门（横向展开） (规程、基准、技术积累等) 三、目前存在的问题点 发生状况 不良的批组号容易遗漏 事实把握 不明确此次不良的涉及范围 不进行不良品的分析，履历等把握 不进行现过程，现品的把握 不知道工程概要（系统图）和要因分析的目的（如果结合鱼骨图进行，目的会更清晰） 要因的把握不足（没有认真论证） 原因究明，WHYWHY分析 不注意因果和并列关系 发生和流出原因混合 分析不太够，太笼统致使无法知道真正的原因 没有必要的中间过渡显示太多 再现试验设定不合理 适当的对策 采用的对策与分析的原因不相符 对策效果 源流反馈 看不出如何反馈到体制或组织 源流反馈方面不太充分，考虑不足 五原则表培训 零件品质科 ■ 5原则工作表（解析报告） ?可用于解决开发、生产、销售、供应、管理等所有领域发生的问题。 来自顾客的意见、投诉产品、服务不好 设备、机械、机器的问题 　精确度与效率不高的工作 ■ 使用范围 解决问题、防止再发 重要度、麻烦度、重要保安部品判断 不良时，重要机能丧失，不引发重大事故 HB 已对供应商进行了警告 C 不属于A或B C 不良时，重要机能丧失，可能引发重大事故，但可预知并进行安全处置 HA 已进行零件的检测、修理 B 除A外，产品机能和商品性受到损害 B 不良时，重要机能丧失，可能引发重大事故 HS 已进行整车的检测、修理 A 不良时判断为危害人身安全的重大危害 操纵、行走、制动 火灾、感电、公害、安全不能保护 A 重要保安部品 麻烦度 重要度 原因分析（WHY、WHY分析） 步骤 ２ ３ ５ ４ １ 内　容 （填写查明原因的过程） 　　 3、合适的対策（対策内容?效果顺序?ＰＰＡ） 2、查明原因（发生的原因?重现测试） 1-A发生状况（现象?所述内容?发生件数?处理内容) 4、対策效果（效果实绩） 5、向源头反馈（向体制机构反映内容） 1-B把握事实（零件确认结果?要因分析?生产件的品质状况） 1 3 4 5 2 1.问题类型（产品／服务的投诉等） 2.发生场所（市场?公司内部） 3.问题发生时的现象以及所述内容 4.发生年月日 5.发生件数 6.问题和紧急处理内容 1.问题数量 2.重现测试等的結果 3.问题发生的原因分析 　　?用ＦＭＥＡ分析特性原因图 　　?原因和事实的验证、ＱＣ手法（７种工具） 4.现在的対応状况（緊急処置後的） 5.发生対象范围（发生率和台数）及其根据 1、老七种工具 调查表 分层法 排列图