改进管理框架.pptVIP

第三部分 管理职能框架的提升 评议管理职能框架 稳定性和秩序 效率 控制 …… 追求卓越 贵在行动 接近顾客 自主创业 以人促产 倡导价值观 不离本行 精兵简政 宽严并济 再议决策与计划 蜜蜂与苍蝇的故事 把几只蜜蜂和苍蝇放进一只平放的玻璃瓶，使瓶底对着光亮处，瓶口对着暗处。结果，有目标地朝着光亮拼命扑腾的蜜蜂最终衰竭而死，而无目的地乱窜的苍蝇竟都溜出细口瓶颈逃生。是什么葬送了蜜蜂？是它对既定方向的执着，是它对趋光习性这一规则的遵循。 蜜蜂与苍蝇的故事：延伸 “当今企业面临的最大挑战是经营环境的模糊性和不确定性。在高科技企业，拿怕只预测几个月后的技术趋势都是件浪费时间的徒劳之举。就像蜜蜂和苍蝇一样，企业经营面临一个像玻璃瓶那样的不可思议的环境。蜜蜂试验告诉我们，在充满不确定性的经营环境中，企业需要的不是朝着既定方向的执着努力，而是在随机试错的过程中寻求生路，不是对规则的遵循而是对规则的突破。在一个经常变化的世界里，混乱的行动比有序的衰亡好得多。” 仔细阅读延伸评论，您是否赞同，请陈述有说服力的观点。 案例分析：杜邦公司的可发姆 精确的计划 严密的逻辑 科学的管理 严格的控制 为什么会失败？ 价值创新战略 法国欧洲工商管理学院的两位教授金昌为（W.C. Kim）和莫泊奈（Renée A. Mauborgne）对于全球30种行业的30余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征：高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。 价值创新的案例—艾克公司 艾克（Accor） 推出Formule 1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与Jacques Borel 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅店业的新概念—Formule 1经济型旅店，获得了巨大成功。 目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有1－5星级的所有类型旅店，并有Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。 Formule 1—新的服务方式 法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。 创新的主轴——让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。 从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。 旅店业的创新：价值曲线 价值的构成与价值创新 对于每一类顾客（或者说在每个领域中）而言，价值都有具体的构成要素。价值创新战略就是要回答： 顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的方法是否失去了意义？在更大范围内看，是否存在着尚未被很好满足的需求？ 传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？ 哪些要素是应该取消的？ 哪些要素应该削减到传统标准之下？ 哪些要素应该提升到传统标准之上？ 哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？ 价值创新改变了竞争规则 顾客群的改变 顾客认知质量的改变 功能增加 突出某些功能而减少其他功能 降低顾客的代价 创造价值方式的改变 价值创新的战略逻辑 传统战略逻辑关心的是“如何击败竞争对手”。当企业把竞争对手作为设计战略的唯一参照时，竞争对手之间针锋相对，刻意相互模仿，以求在同样游戏规则下打败竞争者的行为就在所难免，而价值创新所遵从的是另一种战略逻辑。 两种逻辑的差别 产业假设 认为产业条件是固定的 战略重心 企业应该建立其竞争优势，目标即在于赢得竞争竞争并非其存在的标杆， 顾客 通过市场细分及顾客定制来维持及扩充其顾客群，同时企业应注重顾客价值的差异化 产业假设 认为产业条件可以改变 战略重心 企业应该追求价值量上的飞跃以便主控市场 顾客 以全体消费大众的利益为目标，并且愿意牺牲部分顾客的利益以提供大多数顾客利益；注重顾客价值的共同性 两种逻辑的差别（续） 资产及能力 公司应会运用杠杆原理运做其现有的资产及能力 产品与服务项目 产业传统的范围决定了一家公司所能提供的产品及服务，其目标即在于创造所提供产品及服务价值的极大化 资产及能力 公司不会受限于目前已经有的资产及能力，而应该问自己，如果我们是新进入