中国企业文化管理实例剖析.doc

所 谓 跨 文 化 管 理 ( TRANSCUL TU REMANA GEM EN T) , 又 称 为 交 叉 文 化 管 理( CROSSCUL TU RE MANA GEM EN T) , 是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。 中国企业跨文化管理实例剖析 作为“中国汽车业海外收购的第一案”，上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。2005 年 1 月 27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车48.92%的股份，正式成为其第一大股东。此后，来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停息，在并购以来一年半的时间内，上汽先后经历了三次双龙工会罢工，缺乏国际化管理经验的上汽饱受双龙罢工事件的困扰。双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联，与文化冲突是否也有直接的关系，通过跨文化视角分析，可以将上汽双龙工会频频罢工的原因归纳如下： 诚信缺失且不兑现承诺 自上汽收购双龙到2005年底，上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺，这是双龙举行第一次罢工的直接原因。在跨文化管理中对他人诚信，得到他人的信任是跨国经营成功的第一步，也是成功整合的基石。上汽既然已作出承诺，也已签署合同，就应该遵守合同，这是诚信的象征。上汽如果不完全兑现承诺，劳方当然有理由通过罢工来维权。对此，上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任，这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。 （二）措辞含糊 为平息 2005 年年底的双龙罢工，上汽于 2006 年初公布了上汽双龙中长期战略规划，称到 2010 年累计投资约 25 亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等，斥巨资给双龙未来描绘美好前景的同时，也为上汽买来了“人心”。上汽此举虽然暂时平息了罢工，但也反映出双龙开始怀疑上汽在韩国投资的诚意。早在收购之前韩国双龙工会就担心上汽入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业。对此上汽的领导层未作出明确的表态，双龙的罢工正源于此方面的担心。 三）忽视中韩文化差异 每个国家都有其独特的文化特征，这一文化特征决定了人们不同的行为方式思维方式、价值观以及管理理念。虽然两国的民族文化同属集体主义倾向的东方文化，但是韩国民族文化具有不同于中国文化的特点，这些特点反映在双龙的企业文化当中就是其独特的工会文化和强烈的民族情绪。韩国的强势工会世界闻名，不仅是劳方利益的代表而是质变为一个管理者权力拥有者和政治机构，这与我国的工会不同。上汽领导层在收购之时恰恰忽视了这方面的文化差异，没有采取果断有效的 措施。面对突然崛起的中国东家，民族自尊心极强的双龙工人担心中国在汽车制造上的成本优势造成韩国汽车业的崩溃，罢工威胁自然成为他们表达情绪的一个手段。 （四）错过文化整合的最佳机会 Olie 和 BastinVen 指出，大多数合并公司在合并初期就出现合并综合症，由此可见文化整合是跨国并购完成后的首要任务。虽然在 2005 年 2 月并购之初，上汽开始启动“百日整合”计划，但事实上这种整合只是流于形式而没有起到实效。上汽的文化整合仅限于邀请双龙工会代表参观访问，分发《漫画韩国》的小册子等初级形式，并没有进行有效的跨文化培训提高管理者的跨文化意识和跨国管理能力，也没有致力于双方企业文化的差异分析，进行有效沟通，消除文化障碍从而建立共同的核心价值观。 （五）收购前期的谈判存在漏洞 上汽在谈判中是否涉及或谈妥技术转让、在中国建厂等问题，并是否就这些问题与双龙达成共识？这些问题是否已成为合同条款，或合同是否有明文阐述？这些都是合作成功的关键问题。如果收购后一方提出这些问题或作为罢工理由，这充分证明并购谈判中达成的条款存在漏洞或者不够详细，导致双龙有机可乘，成为日后双方产生矛盾的源头和上汽双龙的管理障碍。 企业跨文化管理措施 为了消除文化冲突，真正有效地实施跨文化管理，充分发挥跨文化管理的潜在优势，实现文化融合的理想结果，我国企业在跨国经营中主要应采取以下应对措施： （一）合理选派驻外管理者 提高企业驻外管理人员的跨文化管理意识，合理选派驻外管理者。文化作为软环境是企业经营成败的决定因素，因此企业必须提高自身的跨文化管理意识，更新原有的管理理念，聘用具有综合管理能力的人员管理驻外经营机构。目前，在中国本土企业中这种具有国际化思维的人才还比较缺乏，所以选聘有胆识和魄力的外国企业家管理新的企业不失为有益的尝试。如联想任命原 IBM 的副总裁沃德为新公司的 CEO 就是很好的例子。 （二）识别文化差异且发展文化认同 前面已论述了国际企业中的文化冲突与困惑源于企业中存在的文化差异。按美国人类学家爱德华·郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的