管理技能升培训.pptx

;Somebody said, you listen, you forget You watch, you remember You do, you understand; 现代培训和传统教育的区别;如何增加培训效果;三人教学法（Three Person Teaching);6;经理人MTP训练课程;不知为什么干/如何干/干什么;管理者与领导者的角色认知—理念培训 ;讨论：作为一个管理者都有哪些品质？;德才兼备，先德后才，以德为重; 经理的职责;不称职的经理人;  经理人的基本观念与角色定位;人; ;竞争力---面临的变化;谁是客户?;有关数据;选;优秀领导人的定义;优秀领导人的最基本要求;;管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人;领导者的辅导技术—实战课程 ;有关领导理论的发展脉络;有关领导理论的发展脉络;情境领导;情景领导理论的要点;员工状态的评价标准 Readiness;员工的准备度（READINESS）;;员工的准备度R1;;员工的准备度R2;;员工的准备度R3;准备度三： （R3）;员工的准备度R4;准备度四： （R4）;你的下属现在处于什么阶段;领导行为分析 Leadership Style;阶段式领导技能;情景领导相互影响的因素;领导他人的能力不是与生俱来的;工作行为;关系行为;领导的关系行为与工作行为;领导的行为类别;领导模式;领导模式与员工成熟水平的对应关系;风格一（S1）：告知式领导风格;对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作充满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。 推销—解释—澄清—说服 ;领导者行为的应用S2：高工作/高关系;S3的领导风格即参与式的领导风格。适用于影响中等准备度水平到高等准备度水平的被领导者情况。由于领导者和被领导者都会对工作提出意见和建议，所以在这种情况下，领导者的主要作用是协助并鼓励被领导者参与到决策中。 参与—鼓励—合作—承诺 ;领导者行为的应用S3：高工作/低关系;S4的领导风格即授权式的领导风格。适用于影响准备度水平较高的被领导者情况。领导者将做决策和执行工作的责任交给了被领导者 授权—观察—监督—实践 ;针对有能力有意愿且自信的R4 倾听最新信息 避免超负荷 鼓励自我决策 全面放手式管理、静观其变 加强销售代表主导式的沟通 为开展工作提供必要的支持与资源 在授权工作时可以不怎么忧惧 给予适当的冒险的自由;型态1：告知型—高指导/低支持行为 型态2：推销型—高指导/高支持行为 S1和S2的区别： S1不需要征求部属的建议（不问员工） S2需要征求部属的建议（要问员工） 型态3：支持型—高支持/低指导行为 型态4：授权型—低支持/低指导行为 S3和S4的区别： S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作） S4一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）;建立伙伴关系;领导的执行力 执行力有问题是必然的，执行力没问题才是偶然的;关于执行力误区;提高执行力的方法一：制度监督;提高执行力的方法二：提高命令的有效性;怎么样的领导命令更加有效率;命令有效首先命令合理;觉得命令合理要把握的三件事;命令本身如何做到合理;如何让员工听着有理;领导者的团队阶段式管理能力—实战课程;“企业” 的另类解释;什么是团队？;;;团队合作的六大要素; 第一阶段 感觉差异; 第二阶段 渐入佳境; 第三阶段 纯熟默契;79;80;81;82;83;84;85;86;87