薪酬设计型.ppt

— * — Copyright ? 2011 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传 “五三制”薪酬设计模型 整理者：杨海江 2012年7月 一、管理工具名称 ”五三制”薪酬设计模型 二、基本介绍 创新点：对薪酬关键点进行提炼汇总，既有技术要点，又有实操要求，延伸了常规设计理论。 创新背景：薪酬设计中，往往咨询师比较关注的是技术环节，但比技术更重要的是薪酬的战略定位以及文化分寸感的把握。基于此，在个人咨询实践的经验及教训基础上，提炼出本工具。 其它介绍：将复杂的薪酬设计提炼成通俗易懂的模型。既有指导意义，又便于理解和记忆。 基本概念： －“五三”制薪酬体系设计模型，将薪酬体系设计分成五步，每步三个关键环节 ，有序排列，把握住这些步骤和关键点，也即把握住了薪酬体系设计的关键要点。 工具用途： －用于薪酬体系设计。本模型以直观的思路，将复杂的薪酬体系设计提炼出基本的步骤和方法，简单直观，便于操作。 工具出处 －该工具根据常规薪酬设计的基本原理、知识和步骤，由闫凤芝根据咨询实践总结提炼而成。 三、管理工具操作介绍 三知 知彼、知己、知“道” 三定 定类别、定结构、定额度 三数 比较率、变动率、 区间中值级差 三步 定目标、建系统、巧套改 三重 文化、能力和业绩 发展 “五三制” 薪酬设计模型 管理工具操作介绍--三知 知彼 知己 知“道” 外部信息收集、分析 外部环境分析（政治、经济、政策、用工环境、人员竞争趋势等） 行业薪酬收集分析 地域薪酬数据收集 社会生活成本指数 标杆企业薪酬信息收集分析 标杆岗位薪酬信息收集分析 渠道选择 规范的薪酬调查 政府相关部门发布信息收集 应聘人员访谈 企业内部人员访谈信息 信息/数据统计分析 企业组织/职能梳理 战略解读 部门/职能梳理 岗位说明书 内部薪酬信息分析 企业运营、综合管理资料研读 企业薪酬制度文件研读 综合管理问卷调查分析 代表人员访谈 评价 岗位评价 能力评价（能力薪酬） 技能评价（技能薪酬） 企业薪酬战略 明确企业薪酬战略定位选择 (总体企业薪酬定位“领先、跟随还是滞后？) 明确各职位序列薪酬定位 （尤其核心岗位薪酬市场定位） 主要成果 市场薪酬调查数据 主要成果 部门职能/岗位说明书 薪酬诊断报告 岗位/能力/技能评价结果 职位序列划分 主要成果 企业薪酬战略及核心岗位薪酬定位 管理工具操作介绍—三定 定体系 定形式 定额度 企业薪酬体系选择 企业薪酬体系现有三类： 能力薪酬制 职务薪酬制 职能薪酬制 根据内外环境分析，确定企业总体或各职位序列的薪酬体系选择 企业薪酬构成形式 固定薪酬构成内容 可变薪酬构成内容 福利类别及给付方式 企业薪酬预算及额度确定 企业薪酬预算一般根据企业战略、薪酬战略定位由企业决策层定期审定。 企业薪酬额度一般由企业根据销售额、利润额、利润率、过往薪酬额度、人力规划、生活指数变化等做出相应调整。 管理工具操作介绍—三数 薪酬比较比率 薪酬区间变动比率 区间中值级差 薪酬比较比率（CR）代表员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与市场平均薪酬水平之间的关系 薪酬比较比率的确定体现了企业的薪酬战略意图。对于关键岗位，企业薪酬比较比率值往往会超过1。 薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。 企业进行薪酬结构决策时，往往会根据实际，分别确定不同薪酬等级的薪酬变动比率。 不同薪酬等级的薪酬变动比率一般会在10%-150%之间。部分企业会达到300%-400% 。 指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异；在最高和最低薪酬等级中值一定的前提下，各薪酬等级中值之间的级差越大，薪酬等级数量就越小；反之，各薪酬等级中值之间的级差越小，薪酬等级数量就越多。 假定最高与最低薪酬等级的区间中值以及薪酬等级数量确定，则： PV=FV/（1+i）n PV：最低薪酬等级区间中值 FV：任一薪酬等级区间中值 N：要计算的两个薪酬等级之间的薪酬等级数量 I：级差 管理工具操作介绍—三步 一、定目标 二、建系统 三、巧套改 确定企业薪酬设计或调整的总目标及总额度 明确薪酬调整或设计的原则 对薪酬调整中可能出现的问题提前预警并采取措施避免或减少负面影响 薪酬体系建设 薪酬管理制度（含福利管理）完善 企业长短期激励措施梳理 明确薪酬总额，总薪酬增长率以及序列薪酬增长率 确定薪酬套改原则以及套改的依据 薪酬套改测算 薪酬测算修正 管理工具操作介绍—三重