《野性华为》第七八章读书笔记.ppt

华为吃文化的AA制 蝴蝶效应（洛仑兹的空气系统理论） 卡耐基：沟通是打开别人心灵的钥匙 强化员工之间的交流和沟通 领导与团队要无缝对接 当人们试图列出好领导应具备哪些素质，往往发现根本不可能存在这样的好经理，因为这些素质中有很多是互不相容的。这也正是为什么公司获得持久成功的基础是团队而不是个人。－－－安东尼?德·梅勒 做领导不能太顽固 1、坚持不等于固执 2、任正非的小灵通和光通讯的失误 3、1个人越是认为自己是正确的，就越是对挑战自己的信息全封闭，反过来就越证明自己是对的 4、锻炼对新信息、知识的学习能力 放低姿态，让员工敢反驳 1、当断则断，决策时杜绝犹豫 2、决策中要淡化英雄主义色彩 3、强化员工之间的交流和沟通 4、领导与团队要无缝对接 5、做领导不能太顽固 6、对待下属的反馈，应给予及时处理 案例：销售精英任国强申请涨工资，公司未 反馈从第三个月开始涨，但在第二个 月他已经被竞争对手挖过去了 锐普PPT出品 第一章 价值观 第二章 领导力 第三章 人才 第四章 团队精神 第五章 制度 第六章 授权 第七章 执行力 第八章 决策沟通 第九章 激励 第十章 服务 第十一 变革与创新 第十二 危机意识 《野性华为》－读书分享 第七章 执行力 1、执行力是企业竞争重要的一环 2、企业要有明确的战略目标 3、不要讲销售额，要讲利润 4、无功无过，可就地免职 5、大机会时代，要有战略耐性 6、聚焦主业务，务实为本 华为组织执行力 执行力是企业竞争重要的一环 行动第一，成败第二。速度第一，完美第二。 认真第一，聪明第二。胜利第一，理由第二。 执行力是企业竞争重要的一环 早做迟做都要做，不如早做; 　　认真也是做，应付也是做，不如好好做! 　　今天不做，明天也许没的做，活在当下，把握目前。 　　我们不做，谁来做?现在不做，何时做? 组织执行力差的原因 1、战略不清晰： 为了做事而做事，不是为目标而做正确的事 2、架构不合理：治理结构不完善，设置不合理，部门定位不清晰，岗位职责划分管理授权不合理，管理交叉重叠、责权利不对等 3、制度不完善： 缺乏制度和流程产生与执行的保障机制 4、人员不匹配： 企业“帅”“将”“兵”的配置失衡或者不合理 5、监督不到位： 领导多，管理少 6、奖惩不配套：考核等同管理，没有奖惩而考核就会形同虚设 7、文化不强势：很多企业倡导“无为而治”和“以人为本”的自主式柔性管理文化， “自觉”或“自律”是无法实现企业预期管理目标的。纵观国内知名龙头企业，其管理背后都有一股强势的组织执行文化在发挥着重要作用。 8、老板不表率：不带头执行或维护企业管理制度的严肃性和权威性，本身是规章制度的最大破坏者 组织执行力差的责任问题 执行力低下与企业老板、管理团队和员工三者都是密不可分的。 1、老板应该是企业执行力差的第一责任人，因为企业管理本身就 是一把手工程，企业的发展战略、组织建设、流程优化、文化 建设、人员选用和激励机制建设等都是企业老板管理的重点， 老板不仅要重视组织执行力建设，更要带头践行和推动组织执行 力建设。 2、其次，我们认为管理者应该是组织执行力低下的第二责任人， 因为作为管理者本身就有通过计划、统筹、组织、协调、安排、 跟踪、监督和考核激励等手段去推动工作执行落地的责任和义务 ，执行力差本身是一种管理失职或者不胜任的表现。 3、员工应该是组织执行力差的第三责任人，工作中有令不行、抱 怨、牢骚、抵触、拖延、打折扣、找借口、扯皮内耗等都是员 工工作执行力不佳的重要表现。 我们的管理认知执行力差的责任一是员工、二是管理者、三是老板 执行体系、执行平台、人员管理（管理机制） 培训、经验、把握关键要点并推动实施 企业要有明确的战略目标 成本领先战略要求坚决地建立规模高效的生产系统 差异化战略要求提供差异的产品和服务，专业化的市场 不要说销售额，要说利润 一部手机只挣30元，算什么高科技（结果导向） 利润才是衡量执行有效性的唯一标准 人的一切行为都是受目标驱动和引导的 销售额等同利润的错误观点 市场规模或占有率没有利润做支撑危险 执行力的建设必须为公司创造核心价值 无功无过，可就地免职 保守或中庸之道的领导干部不可能创新和发展 干部绩效承诺制，末位淘汰制 宁愿空到岗位也不要急于充数 成功效应：成功的人容易取得新的成功 失败的人或能力差的人再经过一两次失败经历就很难突破了（壮士断腕） 大机会时代，