ch08 员工绩效评估与绩效管理.ppt

員工績效評估與績效管理 8.1 績效管理與績效管理系統 8.2 績效管理的目的 8.3 績效評估指標應具備的特性 8.4 績效評估的方法 8.5 績效評估的資訊來源 8.6 績效評估的偏誤 8.7 績效回饋面談 8.2 績效管理的目的 8.2.1 行政管理目的 8.2.2 員工發展目的 8.2.3 策略性目的 8.3 績效評估指標應具備的特性 8.3.1 策略一致性 8.3.2 信度 8.3.3 效度 8.3.4 判別能力 8.3.5 具體性 8.4 績效評估的方法 1/14 績效評估的方法 2/14 8.4.1 相對比較法 8.4.1.1 排序法 直接排序法 (simple ranking method) 交替排序法 (alternation ranking method) 8.4.1.2 強迫分配法 8.4.1.3 配對比較法 績效評估的方法 3/14 8.4.1.4 相對比較法的評價（優點） 有效的判別出績優及績劣的員工。 可以有效的避免寬大、趨中，以及嚴格等偏誤。 容易發展及容易使用。 對升遷及加薪等人力資源管理決策提供有用資訊。 （缺點） 策略關聯性通常較低。 信效度不穩定，視評估者而定。 有限的回饋資訊。 績效評估的方法 4/14 8.4.2 特質評估法 8.4.2.1 描述評分尺度法 每一項納入評估的特質或特性都有附加尺度，並針對員工的每項特質或特性分別進行評比。 8.4.2.2 混合標準尺度法 對於每項評估特質構面均發展三種描述，此三種描述分別代表「優良」、「平均」及「不佳」等三種績效表現水準。評估者則針對每項描述評估員工是「優於」、「相當於」或「不及」。 績效評估的方法 5/14 8.4.2.3 特質評估法的評價（優點） 不需花費太多成本發展評估量表。 評估構面甚具意義。 易於使用。 缺點 很容易發生評估偏誤。 較難提供有用的回饋資訊。 較難用以進行升遷及獎酬分配等人力資源管理決策。 績效評估的方法 6/14 8.4.3 行為評估法 8.4.3.1 重要事件法 管理者記錄並保留每位員工在績效評估週期的重要行為事例。三個重要優點。保留整個績效評估週期的行為事例，提供給員工有用的回饋資訊。提供主管與員工面談所需的資訊。 績效評估的方法 7/14 8.4.3.2 加註行為評分尺度法 發展五個階段： 產生重要的行為事件： 發展績效（行為）構面： 重新分類行為事件： 決定各事件合適之尺度： 發展最終評估工具： 績效評估的方法 8/14 8.4.3.3 行為觀察尺度法 對員工行為的表現頻率進行評估。 8.4.3.4 行為評估法的評價（優點） 使用具體的行為構面及描述。 主管及員工對行為評估法的接受度高。 能夠提供有用的回饋資訊。 尚可提供進行升遷及獎酬分配等人力資源管理決策所需資訊。 績效評估的方法 9/14 缺點： 發展評估量表曠日費時。 量表發展成本亦高。 可能發生部分評估偏誤。 績效評估的方法 10/14 8.4.4 成果評估法 8.4.4.1 生產力衡量與評估系統 藉由激勵員工達成較高水準的生產力目標。 四個主要步驟： 確認組織欲達成的目標或活動。 界定目標或活動的衡量指標。 建立指標水準與績效水準的對應關係。 發展回饋系統 績效評估的方法 11/14 8.4.4.2 目標管理 強調管理者與員工共同議定目標，並根據目標達成度評估員工績效，六個主要步驟。 設定組織目標 設定部門目標 討論部門目標 界定預期成果 績效評估 提供回饋 績效評估的方法 12/14 8.4.4.3 成果評估法的評價（優點） 避免主觀評估的偏誤。 主管及員工對成果評估法的接受度高。 有效連結個人績效與組織績效。 鼓勵共同討論設定目標。 對升遷及加薪等人力資源管理決策提供有用資訊。 績效評估的方法 13/14 缺點： 發展及使用都很花費時間。 可能導致過於短視。 可能發生評估範圍污染問題（納入非員工所能控制之指標）。 可能發生評估範圍不足問題（忽略掉重要績效構面）。 8.5 績效評估的資訊來源 1/3 8.5.1 主管評估 8.5.2 同儕評估 8.5.3 部屬評估 8.5.4 自我評估 8.5.5 顧客評估 績效評估的資訊來源 2/3 8.5.6 360度回饋 除了藉由傳統的主管評估之外，亦同時納入同儕、部屬、自我及顧客等多面向的績效資訊來源。優點： 完整呈現績效的多元面向。 回饋資訊的品質較佳。 降低單一來源的偏誤或偏見。 受評員工較不會將負面的回饋訊息歸因於特定評估者的成見所造成。 可強化受評員工自我發展的需求與動機。 績效評