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全天候经营 如果还要探讨生鲜经营的问题，全天候经营是一个重大的挑战。说生鲜必言永辉，2013年永辉的业绩年报中，值得关注的是“新区业绩突出，华东大区营业收入翻番、河南大区等新区均取得50%左右或以上快速增长”，“公司生鲜事业部继续优化采购模式并整合供应商资源”。我相信生鲜经营是主要的拉动。这是笔者晚八点多在永辉现场看到的照片： 图1：永辉晚八点现场照片 另外是胖东来，下图是胖东来门店打烊前的照片，比较永辉有过之而无不及： 图2：胖东来晚打烊前照片 选择这个时段照片的原因，你懂的，这基本上是门店品项呈现能力的集中表现。自我对比一番，多数超市会发现，所谓的生鲜二次开业及生鲜夜市，多数是水果和日配的夜市高峰（冬夏可能时点表现有差异）。 下图是生鲜各门类在一般经营水平超市中的全天渗透率趋势： 图3：生鲜部类全天各时段渗透率趋势图 注：生鲜渗透率=生鲜部类来客数/门店总体来客数*100% 从图上看： 1．从整体生鲜品类看，早八点、下午四点和晚八点有三波高值； 2．从三个时段的集类来讲：早市7-9点蔬菜、肉、水产是高值，趋势在下走；下午蔬菜、面食及冷冻冷藏算是高值；晚冷冻冷藏、蔬菜、水果及面食是高值； 3．各门类的趋势各有特点。 从夜市近渗透率近20%的品类日配、蔬菜、面食、水果、杂粮的表现来看，夜市绝对需要生鲜，但很多时候，想和现实有很大的差距。我们不追求超市到十点中也货满堆山，但却期望八点钟能满架载货，现实是许多超市并不能做到全时段，并且夜市虽然渗透率达到一定比例，但事实的客单价及销售额是偏低的。 全天候经营的现实障碍 所谓全天候经营，即是门店在全时段都能够提供顾客购买所需的丰富品项和较高品质，至少包含全品项和全时段两个概念，所谓全品项，是针对缺货概念而言，所谓全时段，是针对仅有生鲜早市而其他时段经营较差而言。毫无疑问，任何一家门店都想做到全天候全时段经营，但其中的现实障碍如下： 1．经营理念障碍 所谓经营理念的障碍，一是部分超市并未意识到全天候经营的问题的需求，理所当然地认为生鲜只有早市，对早市的价格、品质及人力保障非常重视，但对下午及夜市的状况久而久之习以为常。事实上，这是对客群需求变化理解的不足。 从近十年超市发展来看，早期超市生鲜的兴起，多数是以对菜场的替代为主题，今天，当超市生鲜与菜场生鲜形成相对稳定的客群态势时，超市生鲜经营的状况随着客群及竞争的变化变的不同，我们发现对生鲜的需求可以有时段的调整变化。菜场的环境改善、价格及鲜度使厨房主角不一定非要去超市早市赶集，事实是来客数在下降，上班族在下午及夜市形成一定的购买替代，顾客购买的多渠道化使顾客购物行为不再集中，超市需要转向更有质量的下午及夜市客户需求，但事实上这一块的经营理念是不足的。 二是全天候经营措施难找支点。门店的经营团队会想借助做特价提升早市，通过增加特价品种、特价幅度使早市人气爆棚，这一块有一定的激发空间，因此，门店的现场经理多数喜欢早市人多热闹，那样代表多种心理满足，忙累了这一阵子，从上到下的心境是可以歇一歇了，晚市靠食品及非食品了。所以很难去想下午晚上再来一波高潮；由于多种原因，下午晚市的激发确实有些困难，走寻常路也就在自然不过了。 2．损耗控制障碍 早市过后，对下午晚市的量及由此造成的损耗如何控制，涉及到超市系统的考核导向。不同的系统有不同的考核，但即使差异再大的企业，求全思想也是每个管理人员的心魔。考核销售也考核毛利，考核销售不考核毛利，不考核销售考核毛利，亦或在采购和营运之间分成，这是考核的一面，最重要对超市来说是管理的一面，可能企业不考核毛利，但生鲜一盘点，门店毛利率低了，预算未达成，店长、总部的业绩分析要求就来了，时间一长，员工大体是没什么兴致再相信考核的鬼画符了。让操作者简化责任，需要很大的魄力，缺这一点，便成了全天候经营很大的障碍。要做全天候经营，下午晚市的损耗量应该是惊人的，特别是当你原来没有全天经营而要开始的时候，可能需要损耗很久才能形成顾客全天到店的习惯，所以除了老板决定，职业经理人坚持不了。 这也是许多经营者认为时段促销难有效果的原因，超市自认为在下午撒一些诱饵，顾客就上钩了，好像现在已经过了那样的时代。除非你长时间的、撒很多诱饵，损耗和亏损，企业要顶的住，过了那个坎，一切才会顺势。 3．营运能力障碍 营运能力的问题事实是一个永续的问题，在全天候经营方面体现更多的是商品品质控制、鲜品养存、即时作价、出清管理、尾货处理、渠道建设等方面，并需要由此进行精准的数据管控，变价了不冲击定价系统，随时性不影响毛利核算，控得住时点，算得出损失，这些要求并不是所有的生鲜管理系统能够实现的。 4．行政后勤障碍 营运能力的实现需要后勤保障，冷冻冷藏空间得足，保存保养苏生器具及技术的够，盛装加工器具得方便，这些细节，很多只有干活的人才有体会，但许多超市缺少这样