HR如何效支持业务伙伴_华为_蒋伟良.ppt

* 目 录 … 战略落地 流程接口 组织管理 定位 干部管理 员工学习和发展 业务KPI支持 * 基于价值链模型理解业务和流程 企业是通过价值链实现客户需求的满足。 * 依据战略设计主业务流程框架——采用BENCHMARK方法 * 建议 建立和业务部门定期沟通机制，需要和业务部门主管建立个人友谊；把业务部门主管当客户和上级； 和老板建立无缝沟通机制，把老板当下属； 敢于和老板谈问题和进谏，提出的解决方法一定比问题多； 一年中花20%时间深入一线蹲点和了解情况；对业务情况做到如数家珍； 建立对每个干部的发展档案，对每个干部优缺点做到如数家珍； 找机会对公司典型职位自己撰写职位说明书； 通过采集和管理KPI了解业务数据的背后问题； 把HR内部和外部的部门墙砸了。 做好明天辞职的准备。 明天一定比今天好！ * 蒋老师的课程体系 类别 课程名称 时长 中高层干部领导力提升类 做有效的管理者 2天 基于变革的领导力和管理能力提升 2天 人力资源管理类 基于战略的平衡计分卡与OGSM设计 2天 任职资格与能力体系设计（包括宽带薪酬体系设计） 2天 组织与个人绩效管理 2天 如何设计并实施有效的培训体系 2天 非人事经理的人力资源管理 2天 定岗定编（包括职位分析与职位评估） 2天 HR如何有效支持业务伙伴 2天 流程与项目管理类 流程优化跟我学 2天 项目管理打造高绩效团队 2天 基于流程的执行力体系设计 2天 * * * = 谢谢 = 欢迎交流 * * * * 主题：HR如何有效支持业务伙伴 主讲：原华为组织变革副总监 蒋伟良 * 原华为组织变革副总监 蒋伟良 他具有11年培训和咨询经验，历任惠普HP（中国）高级顾问、摩托罗拉（中国）人力资源高级项目经理、华为组织变革副总监等职务。专注于战略管理、流程管理、变革管理和人力资源管理等方面的研究，曾作为首席顾问为上百家知名企业提供培训和咨询服务，受到客户的高度认同。 * 为什么选择这个命题？ 问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们 1、HR下业务线后的切身感受。 2、每年的HR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历； 3、为什么HR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？ 4、HR的定位；（HR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HR很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HR的价值？ 5、业务部门的工作和HR的结合点在哪里？ 不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。 * HR定位---为什么要HR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：出问题100%源自HR自身） 不需要HR去设想战略；需要HR帮助战略实现； 不需要HR理解管理学；需要HR理解老板； 不需要老板告诉HR如何做；需要HR告诉老板如何做； 不需要业务部门等来HR的指示；需要HR参与到业务实现中； 不需要HR故步自封；需要HR解放思想、锐意创新； 不需要HR去花钱；需要HR花了钱后能赚钱； 不需要HR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单； 不需要HR做官僚；需要HR专业； 不需要HR做KPI考别人；需要HR对公司KPI也负责； 不需要HR为管理而管理；需要HR为业务成功做适度管理； * 发生问题的根本原因：“道”和“术” 道： 1、系统思考HR的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路； 2、HR工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被动响应走向主导； 术： 1、从哪里入手？方法、工具、技术。 * 目 录 … 战略落地 流程接口 组织管理 定位 干部管理 员工学习和发展 业务KPI支持 * HR的价值 不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值；HR要有自挖坟墓的精神； 战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题； 企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是HR的“快”特征； 企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现对做强的支持； HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成； HR关注核心员工和干部的能力提高； * HR定位 对繁琐的工作中进行思考和顿悟； 是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你； 是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你； 变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你； 成为“专业管理”和“专业服务”机构； 成为创新中心；不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务； 成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补） 成为业务实现的直接力量;(不是间接力量） * 借几个主要的力量 基于老板想法，高于老