效率损失善方法.ppt

（二）为分析项目设定测量基准 进行效率损失的分析，要为分析项目设定测量的基准。即反对用太复杂的方法检查和改正错误，要用最简单、最正确的方法解决问题，因为复杂本身就是一种浪费。 ? （三）建立数据采集流程与权责分工 ? 1.数据采集流程 ? 奔赴现场 相关的管理人员在规定的时间之内必须到达现场，根据实际情况解决问题。这种方法简称“三现”：即现地、现物、现实。 ? 【案例】 丰田公司的现场解决方法 丰田公司认为，管理者绝不能在办公室里靠闭门造车来解决问题。哪一道工序、哪一个工位出了问题，管理者必须及时奔赴现场，到现场看现物，按照实际所采集的事实，即现实来作判断，绝不能靠猜测和经验去判断和解决问题。 ? 连问五个为什么 连续问五个为什么，在丰田公司叫现场QCC 。连续问为什么，是为了先找到出现问题的原因。即用所谓的事前管理，找出问题的根源，在问题还没出现时，就想办法把可能出现问题的隐患控制住。 【案例】 地上一滩油的解决办法 某企业地上有一滩油，应该怎么解决？该企业管理者通过提出一系列问题，找到了问题的答案。 管理者问：油是怎么出来的？回答是设备漏油；设备为什么漏油？回答是油封坏了；是不是所有的机器都漏油呢？回答是只有新换油封的3台机器漏油。就此管理者得出结论，问题出在新采购的油封上。再往下追查，发现原来是采购人员收受了回扣，买来的油封不合格。 由此可见，作为管理者，不是只找人将油打扫干净就算解决问题了，而是需要根据实际情况查找问题的根源，找到了根源才能保证以后不出现同样的问题。 ? 就地讨论、就地提案、就地整改 2.权责分工 ? 提案 鼓励员工以个人或团队方式提出改善提案、参与各种持续改善活动。 ? QCC QCC意为质量小组。质量小组是几个同样工种的人，例如三个电焊工集合起来，共同讨论电焊问题应该怎么解决。 ? QIT QIT是质量改善任务小组，专门解决跨部门的问题。因为有些问题很可能跨越了好几个部门，必须要成立一个跨部门的团队来解决这种问题，这个小组叫QIT。 （四）建立分析结果的反馈/汇报系统 通过建立容易让问题浮现出来的机制和环境，通过现场发现和解决问题，得出正确的整改信息，并反馈给源流部门（源流部门是指管理出现问题的部门），然后由源流部门拿出一份整改文件，并贯彻下去，以防止同样的错误再次发生。 可以说，不断地发现问题、解决问题、并建立分析结果的反馈/汇报系统，能形成企业最佳实践经验的积累平台，使企业的管理能够不断地得到传承和改善。 改善活动的策划与执行 改善活动的策划与执行 ? （一）为改善活动创造环境和条件 1.创造易于发现问题的环境和工具 企业要为效率损失的改善创造易于发现问题的环境和工具。如前所述，流线化、标准化、5S、目视化管理、安灯等，都是为了达到这个目的。 2.界定权责、统一解决问题，鼓励使用共同改善语言 ? 界定权责 如前所述，企业应该界定提案制度、QCC和QIT的权责划分。 ? 统一解决问题的方法和工具，鼓励人人使用统一后的共同改善语言 有很多系统的问题解决方法和工具，比如QCS、8D、6西格玛等。它们都是沟通的工具，都有解决问题的一套共同语言。可以选择一种，并把所有的名词统一起来，每次开会都鼓励使用共同语言进行交流，这样改善文化就能在企业中慢慢形成。 3.创造勇于和乐于面对问题的氛围 ? 坚持改善的价值观 ? 坚持鼓励改善意识 ? 奖励改善行为 ? 宣扬改善成果 【案例】 丰田公司的“光荣走廊” 在丰田公司有一条光荣走廊，80米的墙壁上贴满了大头贴。大头贴上是改善提案的得奖作品，内容包括从发现问题、分析原因，一直到最后成果的比对。丰田公司承诺，只要丰田公司不倒闭，大头贴就不会被撕下来。所以很多丰田员工这一辈子最大的心愿，就是他的提案能够被入选为佳作，他的大头贴能够被贴上去，认为这是很光荣的事情。当然，相应的，丰田公司员工的改善意识都相当强烈，而丰田公司的效益也是全世界有目共睹的。 因此，作为管理者要想尽办法鼓励员工的这种光荣意识、荣耀意识。 4.创造改善成果的巩固机制 ? 建立积累平台 ? 标准化 ? 防呆措施 ? 保证执行力通道贯穿? 【案例】 现场效率损失的“第八大浪费” 丰田公司认为，全力激活员工的智慧和潜能是最有价值的一件事情。除去之前所讲的七大现场效率损失，第八大浪费是不懂得运用工人的智慧，这是最大的浪费。 （二）结语 困难是成功的阶梯，成功者把克服困难作为自己成功的阶梯，当作阻挡竞争对手的壁垒。越难做到，就意味着越难被模仿，也就是说，越是困难的，就越值得去做。所以企业应该下定决心、鼓足勇气，踩着困难逐级往上走，这才是成功的必然途径；裹足不前的人，永远只能在山脚下徘徊。企业应该从最基础、最常见的方面开始改善，做一个算一个，解决一个就上一个台阶，耐心耕耘就必有收获。 ? 【自检7-1】 怎样才