绩效与评方法 .ppt

* 提高和监督工作绩效 资金 人员 技术 信息 支持 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任 个人的绩效 团队的绩效 组织的绩效 * 为人力资源决策提供依据 企业战略目标 人力资源规划 人员招聘选拔 绩效指标的形成 职位轮廓 职位评估 绩效管理 薪酬体系 培训与开发 * 绩效评估在人力资源管理中的地位 招聘甄选 为人员招聘提供参考能力素质标准，并对既往的招聘效果提供反馈 提薪晋升 人员晋升的公正合理的依据 工作调配 判定员工的工作适应性和长处短处 培训开发 决定培训开发的内容和方向，对培训效果提供反馈 薪酬管理 岗位工资制和效益工资决定的基础 * 有利于员工的成长和发展 安全需要 尊重需要 自我实现需要 社交需要 生理需要 * 绩效评估的作用 组织 提高组织整体竞争优势 稳定员工队伍，吸引优秀人才 优化组织结构，为人力资源决策提供依据 管理者 提高管理效率 指引和监督雇员行为 员工 提高精神需求满足程度 获得更多发展机会 * 国外256个公司员工考核应用情况调查表 位次 评价的功能 百分比（%） 1 企业业绩增长 91 2 绩效结果/反馈/工作咨询 90 3 提职或晋升 82 4 停职或解职 64 5 绩效潜力 62 6 替补计划 57 7 职业计划 52 8 调配 50 9 人力招聘计划 38 10 分红 32 11 培训项目开发与评价 29 12 内部沟通 25 13 挑选程序有效性标准 16 14 费用控制 7 * 一、绩效评估（Performance Appraisal） 二、绩效评估的历史发展 三、绩效评估的作用 四、绩效评估与绩效管理 五、绩效评估的现状与问题 * 绩效管理 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。 * 绩效管理的过程 绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈； 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 * 绩效管理与绩效评估的区别 绩效管理 绩效评估 一个完整的管理过程 解决问题 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 关注未来的绩效 管理过程中的局部环节和手段 事后算帐 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价 关注过去的绩效 * 一、绩效评估（Performance Appraisal） 二、绩效评估的历史发展 三、绩效评估的作用 四、绩效评估与绩效管理 五、绩效评估的现状与问题 * 现状 “中国版的360度”评估方法，即所谓的“四个一评”或“三个一评” “四个一评”是指职员自我评价、职员互相评价、领导评价和群众评价 “三个一评”就是自评、互评和领导评 什么是多轮重复对策的最佳策略 ? 以牙还牙，以眼还眼 * 主要缺陷 缺乏明确导向的绩效评估理念 沟通不恰当 绩效评估结果不与奖惩挂钩 走过场的现象较为严重 缺乏对中层管理者的绩效评估 * 主要困境 如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标之间应如何控制？ 如何确定评估指标的数量：指标多些好，还是少些好？多少指标才算合理？ 如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多少？怎么讲？ 如何避免走过场？ 如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？ 如何将绩效评估结果与奖励相挂钩: 如何设计绩效奖励制度等等？ * 绩效评估中的道德风险 道德风险（Moral Hazard）也译为败德行为，是指经济代理人在使其自身效用最大化的同时，损害委托人或其他代理人效用的行为。 * 绩效评估中常见的道德风险现象 利用绩效评估来做好人、拉关系等； 采取操作成本最小化的行为，嫌麻烦，走过场； 借助绩效评估机会表达个人偏见，或发泄个人嫉妒，或进行有限度的报复等； 自觉或不自觉地将以往熟悉的“党员鉴定”或“干部鉴定”作为绩效评估的思维模式或操作手段，而不愿意探索新的改革思维和模式。 * 评估者的常见偏见和错误 第一印象效应 （首因效应） 晕轮效应 （光环效应） 近因效应 定型效应 趋中效应 通过对某人的知觉而留下的最初印象，能以同样的性质，影响着后来对他再次发生的知觉。 通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大成为他的整体行为模式。 最后给人留下的印象最为深刻 人们对某类社会对象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象的知觉发生强烈的影响。这也就是所谓社会刻板印象的作用。 倾向于将被评估者所有的品质都评为平均或接近平均的水平 * 评定错误和错误产生的原因 错误 宽厚