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PMP复习知识要点 项目组合管理，存在并审查优先级顺序，项目级管理，相互依赖关系 敏捷：目的是应对大量变更，获取干系人持续参与; 快速迭代， 适应于：a. 需应对快速变化环境; b.需求和范围难以确定; c. 有利于干系人的方式增量改进； 企业知识库包括经验教训总结、项目档案、配置管理(包含变更管理)、问题与缺陷等内容。见讲义22页。 项目启动会是务虚会，不解决实际问题，确定团队的角色和职责；如会上发现问题，等会议结束后重新组织会议进行沟通解决 事业环境因素: 现有资源是否可用，会造成多大的成本支出。人力资源状况和人事管理制度属于事业环境因素 项目性组织：项目成员都是全职的，与矩阵型不同(成员来自于职能部门) 配置管理：版本管理，包含变更管理；当客户不认可可交付成果，需审核配置 成本效益分析：应用于商业论证中，论证项目合理性，确定项目边界；也是规划质量管理的工具，对每个质量活动进行商业论证，比较其可能成本与预期效益 遇到专利版权，知识产权相关的，需要征求法务，进行专业指导 使用专家判断，迅速，省时，尽快先行提供。自测1,125题 项目经验教训应贯穿整个项目生命周期 项目的过程组是可以交叉重叠的，及时在执行过程中发现计划不对也可以反过来进入规划过程组 项目收尾工具：会议（评审会议），专家判断，分析技术；收尾输出：最终产品成果，组织过程资产更新 项目结束收尾步骤： 核实范围 移交成果 收集项目或阶段记录 审核项目成败(audit) 收集经验教训 存档项目信息 庆功宴，释放资源 完工前提前终止项目，需调查和记录提前终止的原因。 进度网络分析：有变化，要先做影响分析。进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术。它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期 项目信息管理系统(PMIS)：进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布(执行过程组) 快速跟进：可不变更项目成本 定义活动： 工具——分解，滚动式规划，专家)； 输出——活动清单，活动属性，里程碑清单； 创建WBS最终输出是可交付成果，仅在范围修改的情况下修改WBS 定义活动最终输出是活动/工作 关键链法：建立在关键路径上，考虑了资源的影响(资源受限)，而关键路径法不考虑资源。 关键路径法：不考虑资源，因此是假定资源足够，但实际会受到资源的制约，应使用资源平衡法 资源优化：资源优化是根据资源供需情况，调整进度的技术，包含了资源平滑和资源平衡。 资源平衡：作用于非关键路径，可能导致工期延长；当进度落后，不要选择资源平衡，考虑赶工。 赶工主要原则：对关键路径上以及赶工成本最少的活动进行赶工 项目缓冲，放在关键链末端，用来保证项目不因关键链的延误而延误。 接驳缓冲，放在非关键链与关键链接合点，保护关键链不受非关键链延误影响 关键链法目的克服帕金森定律（拖到最后） 见讲义141页 蒙特卡洛：多点估算，多次模拟，用于估算成本，工期考虑了路径汇聚对进度的影响，可得累积概率分布图 德尔菲：匿名专家问卷发表看法，只交给主持人，以排除互相干扰，达成一致的意见。(收集需求和识别风险) 帕累托图：按频率重要性优先排序的特殊直方图(20/80)，质量工具；直方图：直观表示问题最普遍原因 亲和图：根据自然逻辑关系，直观地进行逻辑分类，可用亲和图确认范围分解的结构 名义小组：分类 + 投票排序； 亲和图：分类； 焦点小组：有一名训练有素的主持人负责引导互动式讨论，达成共识。 引导式研讨会：跨职能，协调差异 变更日志用来记录项目过程中出现的变更，全部变更请求的结果无论批准与否，都要在变更请求日志中更新。 变更的输入：项目管理计划，绩效报告，变更请求； 变更输出：批准的变更请求，变更日志，项目管理计划更新，项目文件更新 客户拒绝变更，如遵循了变更程序，则需要查明拒绝的原因，需要执行配置核实与审计 管理实施批准的变更：在指导与管理项目工作过程中 变更请求步骤： 了解变更，提交变更请求 综合评估变更影响 准备变更的方案 通知项目干系人 批准或拒绝变更 更新项目管理计划或项目文件 通知受影响干系人 跟踪变更实施的情况 收集需求输入：范围、需求、干系人管理计划，项目章程，干系人登记册；输出：需求文件和RTM 群体创新技术：头脑风暴【集思广益，多种主意】，名义小组，思维导图，亲和图，多标准决策分析 收集需求-定义范围-创建WBS-定义活动-根据活动估算时间和成本 项目范围描述：产品范围，验收标准，可交付成果，除外责任，制约因素，假设条件 定义范围过程输入：项目管理计划，项目章程，需求文件，组织过程资产；工具：产品分析，备选方案生产，引导式研讨会，专家判断 定义范围过程后，项目经理使用分解技术来生成可靠估算并管