GT0101沟通技巧与领导统御.PPTVIP

GT0101溝通技巧與領導統御(8) 傅　　祥　教　授 jeffsfu@ 前言 4 E 領導人： 傑克．威爾許的致勝領導公式 4 E 領導人是完整的。他有無窮的活力、 可以打造一個願景並激勵他人表現、是位 積極的競爭者，並且都能達成自己財務目 標。 4 E 的要求有助於他去發掘和培養能符合 奇異高純度、重績效文化的領導人。在四 個「 E 」項目都獲得高分的人，最後都能 協助威爾許達成建立全球最有競爭力企業 的目標。 這些傑出領導人的共同四大特質是什麼？ ? 4 E 領導人有活力（energy）。 ? 4 E 領導人會激勵（energize）。 ? 4 E 領導人有優勢（edge）。 ? 4 E 領導人會執行（execute）。 ? 活力。威爾許說。有活力的人熱愛「衝 、衝、衝」。我們都認識這樣的人—— 有無窮的精力，每天早上起床後，迫切 地想要戰勝手上的工作。這些人是能在 時速55英里世界裡以時速95英里行動的 人。 ? 激勵者知道如何激勵他人有所表現。他 們勾勒出願景、刺激他人為那個願景採 取行動。激勵者知道如何讓他人為一個 理想或聖戰而受到鼓舞。當事情成功時 ，他們無私地將功勞歸給他人，當事情 出狀況時，他們馬上扛下責任。 ? 優勢。有優勢的人都是競爭型的人。他 們知道如何做出真正困難的決策，絕不 容任何程度的困難阻礙他們。這些領導 人都會毫不遲疑去做彼得．杜拉克所謂 的「一翻兩瞪眼」決策：聘僱、拔擢和 解僱。 ? 執行。前面三個 E 都很重要，但如果沒 有可評量的成果，那麼這些對企業也沒 有太大的用途。能有效執行的人會了解 ，活動力和生產力是兩碼子事。最優秀 的領導人知道如何把活力和優勢，轉化 為行動和成果。他們知道如何執行。 包括傑克．威爾許在內，沒有人會說，4E 模型就是領導力的一切。舉例來說，4E顯 然需要有一些前提，例如正直、品格和工 作倫理都是領導力的「檯面籌碼」——入 場券。 威爾許在他的領導公式裡又增加了一個元 素。熱情（passion）。威爾許強烈認為， 任何領導力都必須包含熱情。最頂尖的領 導人就是那些能在他們的工作上感受到胸 中滾滾熱情的人。 因此，在正直和熱情的「中間」就是 4 E。 傑克．威爾許在1981年接任奇異執行長一 職。巧合的是，那是個動盪的時代，許多 的商業遊戲規則都劇烈地、永遠地改變了。 在他就任執行長的頭幾年，就像公司內外 許多觀察家看到的，威爾許對奇異電氣的 作為，破壞大於拯救。他相信，奇異的規 模嚴重傷害了這家公司，就他看來，奇異 已經變得又緩慢又官僚了。 因應這樣的看法，威爾許果決地採取行動： 賣掉一百多個事業、裁掉十萬多名員工。 在威爾許三年來徹徹底底、深入本質的改 造後，少有人還認得這個光榮的老公司。 但這還只是開始。威爾許把這大規模的企 業組織再造，形容成他改造過程的「硬體」 階段。下一階段（對公司的利益更為重要 ，但也伴隨著更多的危險）就是威爾許所 謂的「軟體階段」。 第二階段的轉型重點在提振士氣和生產力 ，這兩個因素是威爾許認為在未來數十年 造就或毀掉奇異的因素。 他很快地幾乎換掉公司所有的高階經理人，換上他欽點的「外部觀點」人選。 外部觀點 4E領導人了解重要的一課（這是彼德．杜 拉克所倡導、傑克．威爾許所實踐），那 就是成果是來自公司外面、市場上、顧客 決定的地方。成果並不是來自你們公司的 大廳，不管這些大廳多莊嚴。 「奇異已經秉持外部觀點十多年，」威爾 許觀察道：「外部觀點是個強力的理念。 」他也保證，自此之後，他的公司「絕對 不會推出任何一個??未從顧客場仔細考 慮過的產品」。 整個奇異遠大的改革過程，主要是由威爾 許親自領導。他把人們不善於因應改變視 為大前提。他認為，要能實踐他的新理念 和策略，唯一的方法就是他本人親自領軍。 他要在如今已名揚四海的各種新政中擔任 「先鋒」，這些新政包括從「數一數二」 （numbur 1, number 2）策略到「六標準差 」（Six Sigma）。 威爾許最具代表性的評估就是結合績效和