培训需求分析的方法.ppt

培训转化的模型 受训者特点 动机 能力 培训项目设计 营造学习环境 应用转化理论 使用自我管理战略 工作环境 执行机会和技术支持 良好的氛围 上级与同事的支持 学习保存 推广与维持 培训转化的环境 运用所学技能的机会 良好的氛围 上级的支持 同事的支持 培训有效性评估的步骤 培训目标 预期培训结果 （培训有效性指标） 培训有效性 评估设计 实施评估 和反馈 培训评估的标准 柯克帕特里克的四层次评估模型： 反应层：受训人员对培训的印象，是否对培训满意。 学习层：经过培训后，受训人员对培训内容的掌握程度。 行为层：经过培训后，受训人员在接受培训以后工作行为是否改进。 结果层：经过培训后，受训人员或者企业的绩效是否得到改善和提高。 培训的效果和效率标准 ■培训的效果标准：通过将培训结果和培训目标进行比较看是否实现预定目标，针对受训人员进行。 ■培训的效率标准：看是否以最有效的方式实现了预期目标。更多的是针对培训本身进行。 培训评估的方法 根据评估的内容来选择合适的方法： 进行反应层评估时，可采取问卷调查法、面谈法和座谈法等方式。 进行学习层评估时，可采取考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法和演示法等方式。 对行为层和结果层的评估，更多的是采取评价的方式。 评估的方式 培训后测试：在培训结束后对受训人员的培训效果进行测试。这种方式简单易行，但更多的是反映培训目标的达成程度，不能反映培训的改进效果。 对受训人员进行培训前后的对比测试。能够看出培训的改进效果，但是受训人员在行为或结果方面的变化可能受到了其他因素的影响，从而干扰了对培训效果的准确评估。 将受训人员与控制组进行前后的对比测试。在评估时，除了对受训人员进行对比测试外，还要选择一组没有经过培训的员工进行对比测试。这种方式消除了其他外界因素对培训效果评估的影响，主要用于对行为层和结果层的评估。 时间序列法。评价者在培训前和培训后的一段时间里，按照一个既定的时间间隔来收集培训效果方面的信息，在使用时间序列法的时候，也同样可以使用对照组。 《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 人力资源管理概论·第八章 培训与开发 安徽财经大学工商管理学院 张斌 纲要 一、培训开发概述 第二节 培训与开发工作的具体实施 第三节 培训与开发的主要方法 第二节 培训与开发工作的具体实施 第一节 培训开发概述 培训与开发的步骤示意图 培训 需求分析 培训 实施 培训 转化 培训 评估 一般来说，培训与开发要按照下面的程序来进行： 培训 设计 培训需求分析的必要性 只有存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施。 培训需求分析是整个培训与开发工作的起始点，它决定着培训活动的方向，对培训的质量起着决定性的作用。 大多数企业在进行培训时由于没有做培训需求分析而导致培训效果不佳。 培训需求分析的思路 企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压力点”，它主要来源于两个方面： 企业层面的问题 个人层面的问题 培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。 对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。 培训需求分析示意图 培训需求的可能性 培训需求的“压力点”： 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来的发展 培训需求的现实性 培训需求分析的结果： 是否需要培训 在哪些方面需要培训？ 企业培训的内容有哪些？ 哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？ 组织分析 人员分析 任务分析 组织分析 组织分析是在组织层面展开的，它包括两个方面的内容： 对组织未来的发展方向进行分析，确定今后的培训重点和方向，主要根据组织的经营发展策略来分析。 对企业的整体绩效进行分析，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点： 设定企业的绩效考核指标和标准 将企业目前的绩效和设定的目标或者以前的绩效进行比较，当绩效水平下降或者低于标准时就形成了培训需求的“压力点” 分析“压力点”，提炼出现实的培训需求 不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（1） 战略 经营重点 达成途径 关键点 培训重点 集中 战略 增加市场份额 降低运作成本 建立和维护市场地位 改善产品质量 提高生产率 技术流程创新 产品客户化 技能先进性 现有员工队伍开发 团队建设培训 跨职能培训 专