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传统企业转型新路径:创新商业模式2012年，整个世界经济是那样的令人不乐观。欧债危机尚未看到决定性转折的曙光，而曾一度令人赞叹的“中国速度”也走到了一个十字路口。经济剧烈波动的后面，是无数企业正面临着艰难的战略抉择。 一、向下游跨界：以下游产业带动核心业务的商业模式 随着中国经济增长放缓，资源型企业高管们发现订单减少了，出货价格稳不住了，而生产所需的原材料却一涨再涨，之前扩张的产能变成了负担。摇摆不定者还在观望，而下定决心者已经踏上了“突围”的征程。 继高调养猪之后，武钢再次成为媒体的关注焦点。原因就是，武钢这次把触角伸向了电商，业务是从送餐到维修。来自武钢官网的消息称，今年武钢在非钢铁产业的投资将达到390亿的规模，未来五年非钢产业收入将达到1100亿以上，占整个武钢产业收入的30%。一夜之间，武钢似乎在向人们传达着“跨界”的信号。 但是，个人认为“当猪倌”和“修锁补鞋”绝对不是武钢转型的真正方向。据武钢内部人士透露，武钢目前的人员大概在8万人左右。但是在这8万人当中，真正从事钢铁产业的人员不到2万人，而其他的6万人从事的都是非钢产业的工作。所以养猪也好，送餐也罢，实际上是武钢解决这部分多余人力资源利用问题的探索和尝试。而养猪也好电商也罢，武钢都缺乏这方面的行业经验，依靠这些产业来挽救目前的钢铁业务，怎么看都是不现实的。 那么武钢真正的战略是什么？不妨从武钢近期的一些战略合作来一探究竟。 第一，积极以产品为依托的跨行业合作。相比“养猪、送餐”，武钢在天然气领域的动作则没有吸引那么多的眼球。近期武钢先后与华润和中国燃气签订合作协议，据初步估计，武钢与华润的合资公司将产生每年7个亿的销售利润。而此前，武钢旗下的中厚板分厂就曾经为秘鲁的天然气项目提供过输气管。2010年在南海深水天然气项目中，位于1500米深海处的输送管道就是武钢研制的产品。这在当时创造了我国海底的铺管记录，同时也结束了一直以来我国海底铺管依赖外国产品的历史。 第二，更加积极主动地介入汽车产业链。自从2011年以来先后成立了“武钢·迪肯汽车材料创新研究中心”、“武钢·神龙汽车用钢联合实验室”、“湖北省汽车用钢工程技术研究中心”。这一布局将为未来钢铁产业和汽车产业的技术进步提供重要的技术动力。 第三，在2011年底，武钢旗下的武钢工程技术集团就以成立合资公司的方式，与碧水源合作进军冶金废水行业废水资源化的新领域，业务范围包括废水处理设备的生产、污水处理以及工业供水等多个方面。预计年产值在10亿以上。 实际上，我们可以看出，武钢未来的战略布局还是围绕找“钢铁” 、“冶金”这一核心来进行的。由此判断,武钢选择的道路,应是在未来的经营中通过合作的方式介入下游产业,来增强自身在钢铁行业的竞争力。这样的选择是武钢结合了自身实际情况的明智之举。首先，利用自己的资金实力开拓新的业务，拓展新的利润增长点。其次，通过介入下游产业，更好地了解未来下游产业对于工业材料的需求方向和需求规模，有助于企业增加产品的竞争力。同时，基于亲身参与下游产业的经营合作，能够帮助武钢更好地判断市场对产能的需求，做到提前预警并准确调整产能规模，从而防止因产能过剩而导致亏损，有效防范风险。 二、创新模式：从分销商到服务商的变革 走向更专业的细分市场，提供更为专业的服务，企业角色变革的大幕徐徐拉开。 在过去的十年间，新奥集团完成了从传统的能源分销商向清洁能源服务商的成功转变。那么究竟是什么促成了这些转变？ 时间回溯到2004年。当年的新奥在能源分销领域有着举足轻重的地位，但管理层看到了繁荣背后的隐忧——随时受到能源制约，处于公用事业领域却没有自主品牌，经营合同会到期。就此，新奥提出了新的战略构想：“向上游延伸产品链，进军煤化工产业，在健全企业产品链的同时，着力打造企业的核心竞争力。”至此新奥开始了全面变革：在能源生产方面，瞄准中国煤炭资源丰富这一实际情况，通过将煤进行气化，将煤的能源转化成为天然气与电力，同时大力发展生物化工技术将生产环节产生的二氧化碳用微生物进行“吸食”，然后转化成为生物能源和其他的附加产品；在能源转化上，着力将煤炭转化成甲醇、二甲醚等低成本的新能源替代产品；在销售上，依托集团强大的分销网络和物流体系，将天然气、二甲醚和液化石油气等产品推向市场。 在完成产业链布局之后，新奥更进一步开始了能源利用端的变革，从清洁能源的生产与销售转变为客户提供整体清洁能源解决方案，至此完成了从能源分销商向能源服务商的转变。 从上可以归纳总结出，新奥的转变中，除了科技创新之外，更重要的是新奥集团将自身的转型与客户的需求紧密联系在一起，同时根据中国目前的能源实际情况出发。从简单的能源供给，进而在这一过程中通过对能源需求者的深入分