如家依靠并购试图甩开对手.doc

如家依靠并购试图甩开对手如家面临的几大挑战： 1对莫泰的整合占用大量资源，但成效尚不明朗。 如家要在接下来的9至15个月中完成整合，并将莫泰纳入自己的多品牌架构中去，发挥合力； 2快捷品牌在一二线城市发展增量有限，竞争激烈，而在三线以下城市，区域性品牌正在抢占细分市场； 3升级品牌和颐发展缓慢，盈利模式尚不清晰，而包括汉庭全季在内的竞争对手则日益强大。 为了配合新标准的执行，如家在上海选了四五家莫泰，培训了10个原来快捷品牌的骨干作为运营经理，指导莫泰的改革。如家想让这些从全国各地选拔出来的骨干发挥示范作用，但最终把人划分成了两个派别：莫泰的，如家的。 官略原来是莫泰的一位大区经理。他回忆说，当时如家调派过来一位新城区经理上任后不久，就大手笔地换了一批店长，全部都是过去他在如家快捷的得力助手。在一些老莫泰人看来，如家的人表现出一副“我来教你怎么管理酒店”的高高在上的样子，凡事更倾向于相信和照顾“自己人”。一次，官略手下的加盟店缺一名店长，他向集团推荐的人选却迟迟得不到批准。相反，集团不远千里从甘肃调来了一名如家快捷品牌的店长。 两个月后，官略接到集团高层打来的电话，通知他第二天到莫泰位于上海天钥桥路的总部大楼，聊聊同运营有关的事。此前，从没有如家的人与他有过业务上的探讨以考察他的实际能力。一走进办公室，官略就觉得事情不妙。过去一年都难得见面的同事—莫泰分布在全国的10多个区域经理—全都被召集到这里谈话，每人给半小时的时间。 轮到他时，谈话只持续了三分钟就结束了。房间里有陆炳富和如家集团的两个人事。陆炳富告诉官略，因为集团需要，他可能会被调至另一个岗位，实际就等于降薪降职—从区域经理降为店长，并拿出一张合同让他签字。官略直接拒绝了，选择了离开。 事后他才知道，其实就在此前一天，莫泰总部几乎所有部门的高管都遭遇了同样的命运：要么降职降薪，要么离开。七八个部门总监中，只保留了安全总监和负责发薪水的劳资总监。如家给莫泰原运营总监提供的新职位是“安全助理”—一个从来没有听说过的职位。 官略等区域经理们的离开直接引起了门店震动。“当时这个事情对我们所有人都是一个沉重的打击。”李颦说，“有的员工甚至说要集体到公司去讨说法。” 这有些出乎如家的意料。原本还将继续向下渗透到店长级别的人事调整计划暂缓，孙坚立即召集这些莫泰的“长老们”开会，试图挽留官略和他的同事们，并安抚民心。但官略最终还是选择离开。 孙坚称，收购整合最难的并不是经营层面上的问题，而是改变一个人的意识，并最终将意识转变为行动。他认为，对莫泰的人事调整是整合当中不可避免的一步。“要打仗就要有懂得打仗的士兵。”孙坚对《第一财经周刊》说，“坦率地说，（莫泰）那些管理层年龄也比较大，最早做美林阁餐饮出身，基本上是不太懂酒店管理的。” 任何并购都会产生人事变动，但如家对莫泰原管理团队的全盘否定却显得操之过急了。“莫泰的管理层不可能所有人都不懂酒店经营。”一位业内人士评价道，“一个品牌最核心的就是管理团队，如家这么做并不是上策。” 紧接着，最让李颦担心的事还是发生了。去年12月，如家集团通知莫泰店长统一重新签订新合同，这个时候很多人的劳动合同尚未到期。这份被李颦称为“像手榴弹一样”的新合同立即在莫泰引起新一轮的波动。在这个新的合同上，没有具体工作职位，没有工资，但规定店长必须要服从集团的工作安排，否则集团拥有解除劳动关系的权力。当时由于事发突然，又恰逢春节前夕，许多人根本没找好下家，只能跟李颦一样无奈地选择签字。 据《第一财经周刊》调查，如家此轮对莫泰的人事整合共分管理层、区域经理和店长三个层面进行。涉及莫泰管理层7至8人、城区经理7至8人，店长级别比例将近15%至20%，如家接手的几家莫泰人事调整尤其频繁。全国范围来看，从10月执行新标准开始，几乎每周都有3到4个莫泰员工离职。莫泰的管理层离职之后，如家调派了自己的人入主莫泰。 人事动荡直接影响了今年一季度莫泰门店的销售业绩。有一段时间，门店里很多人几乎“无心工作”。一些事情也被搁置下来。官略离职前一天，还同一个加盟商约好一起谈进一步合作事宜。由于酒店节假日营销一般都提前2到3个月预热，在他的办公室还堆满了刚刚印刷好的传单和手册，还没发放给门店为即将到来的春节做准备。他一走，交接工作显然也不可能提前做好，这些事情都要重头做起。 一二月原本就是酒店业的传统淡季，但李颦所在的店在2012年1月春节期间的入住率特别惨淡，只有50%多，与去年同期相比减少了8%。业绩更差的还有莫泰延安西路店，这家店在春节期间的入住率甚至跌到了20%左右。这家房间数达500多间的莫泰大店自从如家派来的城区经理掌控后，经营状况一直不算理想，接连更换了七八个店长。