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薪酬激励效用递减问题探究摘要：本文主要从薪酬激励的概念和目的着手，分析了传统的薪酬激励的弊端，以及传统的薪酬激励中出现的边际效用的现象，从而初步解释了存在这种边际效用的原因，初步提出了一些解决这种现象的渠道。 Abstract: Starting from the concept and purpose of compensation incentive, this article analyzes the drawbacks of the traditional incentive system, as well as the marginal utility of traditional compensation incentive, thus makes an initial explanation of the existence of such marginal utility, and proposes the channel to solve this kind of phenomenon. 关键词：薪酬激励；边际效用；满意度；期望；绩效 Key words: compensation incentive；marginal utility；satisfaction；expectation；performance 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）24-0155-02 薪酬激励，是为了激励员工而设计的一整套具有激励作用的薪酬制度，并运用科学方法加以实施，最终达到企业目标的薪酬管理方式。有效的、充分的发挥薪酬激励的作用对企业实现优质管理非常重要。因此，就必须关注在现代的企业中实施的现有的薪酬激励中存在的问题，从而找到并建立一种符合信息化、市场国际化的，以顾客为导向、员工满意度为中心、企业利益最优、效率最大化的有效薪酬激励机制和方法。 薪酬激励是为了促进人力资源管理有效发挥的重要途径和方法，原因有两个方面：首先有效的薪酬激励方法能够充分地让员工在工作中发挥积极性和创造性，促进企业业绩的提升和效率的提高，但假如企业没有提供一种合理的、有效的薪酬激励方法，低于或高于行业内薪酬的平均水平，就会影响到员工的工作积极性，这就不利于企业的发展了；另外，一个有效的薪酬激励机制还能够将员工的潜力挖掘出来，使员工能够在工作中体现自我价值，这样企业才能较好地利用和优化人力资本资源，不仅员工的潜能得到了最大的发挥，实现了自我价值，企业和员工的目标一致使得企业的业绩也随之提高。 在员工感受薪酬激励的过程中，员工的满意度是衡量薪酬激励是否有效的重要指标，而员工则主要是通过个人对薪酬多少及是否公平的感受来决定其满意度的，并将这个满意度的效用延续到其完成下一个工作目标的努力当中。员工满意将会促使其进一步加倍努力工作，但是不满意就会使其在工作中的努力程度不够，或者直接离开原来的工作岗位。而传统的薪酬激励，是在受过去人文背景因素的影响及经过很长一段时间的实践而沿用到今天的一套体系，它是一种在职位岗位（或技能）和内部相互作用不断平衡下产生的一种墨守成规的报酬体系。它的抑制激励的有效性表现在： ①薪酬的多少是被职位的高低限制的。员工所在企业当中的职位就决定了企业支付给员工的报酬的多少，而我们知道，企业的职位是有限的，这个时候如果达到组织要求的概率（或期望值）不够高的话，这将对大部分人来说此时的薪酬激励方式就不利于激励了。 ②报酬的刚性。由于传统的薪酬激励不具有弹性，这样使得加薪没有一种可衡量的标准，这将会给企业带来人力资源管理的成本压力。 ③丧失了激励的目的。报酬没有和员工对企业的贡献及自身的能力大小相结合，没有让员工感受到付出与收获之间的正比关系，所以传统的薪酬激励也就谈不上激励作用了。 ④管理人员的态度和水平。管理人员在传统的激励机制下，往往忽略了员工的价值和贡献，就会使薪酬没有真正体现其激励的作用。 但是，本文所提倡的新型薪酬激励机制并不是一味的给员工增加收入或降低收入，在当今多元化的社会里，薪酬已不再像以往一样只是给人以“金钱”的印象，它也不再以单纯的货币来表示，而员工的期望值和满意度也越来越多元化，我们会发现这样一个现象，当管理者企图以不断增加员工的报酬来提高其积极性的时候，员工并不一定会如管理者所愿，此时，员工的期望值并没有和企业的期望值一致。 根据费鲁姆（Victor Vroom）的期望理论，激励作用的大小取决于某一行动的效价和期望值，即激励力=某一行动和效价×期望值，其中，效价是指某种预期成果可能给行为者个人带来的满意程度；期望值是付出一定的努力后而达到的某种预期成果的概率。平狄克和鲁宾费尔德在论述人们对风险的偏好时，曾用一幅图来表示薪酬与效用的