第四章项目范围管理课件.pptVIP

主讲人：宁丰荣 日期：二O一O年九月;第4章 项目范围管理;Chapter;Introduction;案例;　　　在每一个这样的关系过程中，都必须满足客户的期望才能把握得当。客户的期望包括准时交货、饮料供应量充足以及饮料的价格和质量。为了更清楚地观察这一供应链应怎样动作，同时找到一个能够适用于有较大地域差异的各地区普遍的客户服用经验，许多公司都试图集中，一般被称为ＣＲＭ的客户关系管理。;　　　公司按地理位置分为６个地区，，每个地区都有自己的包装工厂和中央仓储仓库。公司从来没集中的客户服务部门，而客户方面的问题则由业务经理负责。不同的地区和部门对客户的投诉有不同的处理方法，新任命的全国公司的总经理对此很不满意。客户投诉的内容很多，有有关饮料派送的，也有关于国外事务的。全国总经理希望客户能够将FDC看作是一个在不同地区都能够向客户提供同样优质服务的组织。 　　　各地区公司内都设有专门的客户服务部门，它们采用了自己的方式来向客户提供服务。客户服务方面的许多信息都丢失了，这些信息若能保存下来的话，会有助于发送客户服务和潜在的商业业绩。全国总经理和６个地区总经理就在南部地区的分销中心内建立一个集中的客户服务部门一事达成了一致。;;;范围形成的过程;图：加法确定范围上限;图：减法确定范围上线;项目范围的优化;4.1 项目范围管理概述 ;;;;项目范围; （1）为项目实施提供工作范围的框架。在澄清了项目工作范围和条件之后，就可以避免一些不必要的工作。 （2）提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性。 （3）便于对项目的实施进行有效的控制；项目范围可以做为项目控制活动的基础（每个工作单元都可以测量其进度和成本） （4）有助于清楚地分派任务，清楚地确立责任，提高管理的有效性。 （5）详细的项目范围将作为后续管理活动的基础。（项目范围会被逐步分解和细化为较小的且更宜管理的细小单元.例如:校运动会——田赛、径赛——100M、200M）;确定项目不做什么; 有一家具有丰富经验的咨询公司，主要从事期权制的设计。所谓期权制，简单来说就是为企业的高级管理层和技术骨干等设计一种持股制度，以便激发这些人努力工作以提高企业股票的市值。这种方法是给企业的关键人员戴上“金手铐”，据说有利于他们为公司的整体利益、长远利益而努力。 这家公司与一家年轻的IT企业签订了期权制设计的商业合同。合同约定，该公司在两个月内向客户提交最终方案；如果乙方使项目工期延误一天，则甲方将扣除合同额的1%作罚金。 接下来的项目工作是在双方积极协商的基础上完成的。可是，项目的最后完工日期推迟了3个月，即计划两个月完成的项目变成了5个月才完成。;;分 析;（1）范围规划、范围定义、制作工作分解结构：计划过程组。目的是产生一份基准的范围计划，来说明项目完成的具体内容是什么，项目如何完成这些内容的。 （2）范围核实、范围控制：控制过程组。使范围执行过程中始终和客户的期望一致。可能出现两种情况：①确保项目组所理解的范围和客户是一致的：范围核实来实现；②项目干系人可能会在项目实施过程中变更项目范围：范围控制来保证。 ;范围规划（Scope Planning） 制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构。 范围定义(Scope Definition) 制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据。 制作工作分解结构（Creat WBS） 将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。 范围核实(Scope Verification) 正式验收已经完成的项目可交付成果。 范围控制(Scope Control) 控制项目范围的变更。;4.2 范围规划;4.3 范围定义;4.3 范围定义;4.3 范围定义;4.3 范围定义;4.3 范围定义;4.4 制作工作分解结构 ;4.4 制作工作分解结构 ;4.4 制作工作分解结构 ;;;4.4 制作工作分解结构 ;树状图;气泡图;*;4.4 制作工作分解结构 ;某公司制造机器人项目的工作分解结构图和编码图实例;4.4 制作工作分解结构 ;4.4 制作工作分解结构 ;;;工作分解结构和其他几种分解结构区分 ;范围说明书与WBS工作分解结构的区别;4.4 制作工作分解结构 ;4.5 范围核实 ;4.5 范围核实 ;;4.6 范围控制 ;范围变更的后果;;4.6 范围控制 ;Summary;Summary;Assignment;