中海-国际化经营实践及思索.docVIP

中海:国际化经营实践及思索2012年——中国海运（集团）总公司（以下简称中海）组建15周年。15年来，中海取得了跨越式发展，总资产增长6.6倍，船队运力规模增长3.4倍，营业收入增长10.8倍，利税总额630亿。截至到2012年2月份，总资产1645亿元；船队运力规模居于世界前十位，达到2808万载重吨。这15年，是中海坚持科学发展、做强做优的15年，是坚持创新、转型发展的15年，同时也是坚持实施“走出去”战略、不断加快国际化经营步伐的15年。 国际化经营的实践 转型目标渐行渐近。 中海于1997年由5家航运企业重组，传统优势是国内沿海船舶运输。组建初期，集团即提出“巩固沿海，发展远洋”的战略方针，迈出了“走出去”的步伐，这是第一次战略转型。经过10多年的奋斗，远洋船队不断壮大，国际化经营水平不断提升，海外业务从小到大，从弱到强。进入“十一五”，面对国际金融危机带来的严峻挑战，集团提出了“五个转型”，即发展方式、产业结构、管理方式、团队建设和竞争力模式转型，这是中海的第二次战略转型。 两次转型，两次升级，两个高度。 第一次转型基本是眼睛向外，主要是拓展集装箱的海外业务。第二次转型既向外也向内，向外乃是从远洋进一步走向全球化，向内则强调“内化”：苦练内功，挖掘内涵，打造内力。在第二次转型中，中海以“五个转型”为战略重点，明确提出“百年中海、世界一流”的企业愿景，明确提出从沿海到远洋、再进一步实施跨国经营的战略方向，明确提出成为全球行业领先者的转型目标，因此，此次转型要求更高，视野更宽，步伐更大。几年来，中海朝着既定的转型目标和战略部署不断迈进，现已初步成为在世界航运业有一定影响力的跨国经营集团公司，企业国际化程度不断提高，国际市场竞争能力日益增强；海外业务已成为集团新的利润增长点，进而推动了中海整体的做强做优，持续发展。 全球营销网络日臻成熟。 中海建立了由两级投资管理构架组成的海外营销服务网络体系，即由总公司直接投资设立并管理区域控股公司，控股公司作为区域投资和管理中心，再设立和管理区域内的营销服务网点。在网络建设上，一是通过整合及重组海外资产，理顺了集团对地区控股公司的投资管理关系，同时建立起海外公司的区域控股管理体制；二是在网点空白地区加快组建新的区域控股公司和境外代理公司，并采取合资形式组建代理公司；三是充分利用当地公司和员工的本土化优势，快速提升市场开拓能力并迅速形成营销服务网络。目前，集团已成立欧洲控股、北美控股、东南亚控股、西亚控股、香港控股、韩国控股、日本株式会社和澳大利亚代理有限公司等八大区域公司，基本完成地区控股公司的布设，建成覆盖全球的营销服务网络，网络覆盖全球五大洲90余个国家和地区，形成300余个海外营销网点，形成了区域成片、全球联网的多级代理和业务体系。 海外业务稳步增长。 与中海的两次战略转型相对应，海外业务拓展也大致划分为两个阶段。这两个阶段的发展，环环相扣，步步深入，循序渐进。第一个阶段是集装箱班轮业务的国际化拓展。集团所属集装箱运输船队规模从1997年底的15艘船、5000箱位起步，发展到跻身全球班轮公司前十，开设国际集装箱航线80余条，覆盖全球100多个国家，此乃海外公司生存与发展的基础（到2012年一季度，集装箱船队运力达到 133艘、55万箱位）。第二阶段是在集团“五个转型”推动下，在以“船岸联动”为特征的结构调整背景下，积极开拓以海外现代物流业为主的相关产业，重点发展码头、集卡运输、供贸、船舶管理、船员劳务输出、金融等海外相关产业，使海外公司得以迅速发展，资产规模和营业收入迅速攀升至整个集团的近一半。2011年，中海投入国际市场的运力占集团总运力的比重接近50%，国际市场货物周转量比重更超过75%；境外企业实现收入占集团的比重达30%；境外企业总资产占集团的比重为38%；境外企业和机构数为114家。 国际化经营的体会 越是眼晴向外，越要练好内功。 随着海外业务拓展，中海的海外基础管理也在不断加强。一是建立健全境外管理规章制度。在海外企业管理、董事会运作、财务和资金管理、海外人员管理、海外薪酬管理等各方面，制订并不断完善一系列管理制度；通过规范境外企业董事会运作，加强对海外企业的监管和指导，加强海外经营的科学决策。二是加强风险防范。积极推进海外企业风险识别、监测、控制和化解机制，加强资金业务权限管理；加大检查力度，进一步完善逐级监管和内审责任制。三是与银行合作，建立了全球现金管理系统（GCM），对海外资金的流转与调动进行严格的实时监控，控制了境外代理90％以上的帐户，资金安全、规模优势和流转效率得到进一步加强。四是完善组织建设。根据”四跨型”（跨地域、跨海域、跨国界、跨行业）企业的特点，积极探索复杂产权结构下的党建工作方式，大力加强海外企业