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GE：多元化发展的成功典范 上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇 在国际商业界，有一种比较主流的声音，就是说企业要想长久发展，要想做大做强，就必须要做一行专一行。在这个观点面前，很多企业始终不敢越雷池半步，专注自己的本行。这么做，很多企业获得了很大的成功。比如微软。微软公司的发展壮大无疑为这一观点提供了最好的佐证。 因此，它们对GE的扩张很不以为然。自从通用电气开始大规模收购起，就被专家批评或者警告“有沦为杂牌公司”的危险。批评者认为，通用不顾反对意见随意出售或者购入企业，这些购入的企业与原来通用的主业相差甚远，不能长远发展。有专家甚至断言，通用如此的操作将会在不久之后退出公众视线。批评者中甚至有来自著名商学院的教授。著名畅销书《追求卓越》的作者汤姆?彼得斯也认为：“通用曾经是本世纪最光彩夺目的技术类公司，现在正在变成大杂烩、变成一个杂牌公司了”…… 但是，GE对此置若罔闻，坚持做自己。终于闯出了一条多元化发展的成功道路。 GE是摩根财团控制的一家大工业公司。作为一家有着115年历史的世界上最大的多元化服务性企业，目前在全球100多个国家开展业务，拥有员工30多万人，产品规格达25万多种。除了生产消费电器、工业电器设备外，还生产制造军火、宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。产品品种之多，行业跨度之大，直让人匪夷所思。而其下属的11个业务集团，无论从规模还是从技术上讲，都在同行业中名列三甲。有分析认为，如果把通用电气拆分为数个公司，则大多都能在世界500强中占据一席之地，业内人士甚至称其富可敌国。，在全球商圈塑造了一个多元化发展的成功典范我们和杂牌公司有着本质的不同。杰克韦尔奇曾经这样分析说：杂牌公司是一些没有核心理念、没有统一步调的企业组合。而的各个企业却有着一套统一的价值观念以极大的热情全力以赴地推动客户成功；视六个西格玛质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量去推动增长；决不容忍官僚作风因为官僚非常容易滋生，一不小心就会增加自己的人员，使机构变得臃肿；以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源；学院克劳顿学院。这个学院向通用不同企业的高级领导人传授这些观念。与此同时，还有一个市场研究机构，向所有的企业提供研究结果。这样，从任何一个方面看，都是一个集中领导下的公司，是一个统一多样化的公司。除了生产消费电器、工业电器设备外，还生产制造军火、宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。如果把标准差用西格玛来表示的话，一般的美国公司能达到3个西格玛的水平，即每百万次操作中允许有67000次缺陷。可想而知，如果是一个大夫在给病人开处方的时候，一百万次中有67000次失误，会有什么后果较好的美国公司能达到3.5个西格玛水平，即每百万次操作中有22750次缺陷。而GE公司已达到了6个西格玛的水平，就是在每百万次的操作中，只有3次缺陷几乎对来说不是终极目标。将从修理和检测产品使它们完美无瑕到修改生产过程，从而使产品一经生产出来就完美无瑕。在的内部，战略管理工作备受重视。最主要的工作之一，就是确立明确的战略远景，在持续坚守的战略意图指导下，逐步进行系列的战略规划，并根据环境形势的变化和发展的需要及时进行动态调整，使企业不断建立新的竞争优势，最终迈向世界领先地位如今，的核心竞争能力是其制度设计能力与强有力的战略实施能力。也正是这种能力，才能将六西格码管理体系在短时间内就能发扬光大，其光芒甚至超过了发明6个西格码模式的摩托罗拉公司有很多的层次，从总裁韦尔奇到一线的工人之间有十二层，这意味着从客户到公司的总裁之间需要经过十到十二个人。因此沟通上出现了很多问题，就像是从这个屋子这边说一句话，让大家传到屋子那边，最后说出的话意思一定会变样。现在GE的组织机构是扁平式的。就是说从公司的最高层到前线工作的经理之间只差一层。这反映了速度，公司要做变革的时候需要速度。当大家要把自己变得更有竞争性时，速度很重要，谁反应最快，谁就能够获胜。如果表现不好的话，不可能隐瞒。比如说，在原来的组织机构里面你是一个三级业绩人员，你可以躲在公司的层次里大家看不出来。现在有了这样的速度，你有哪方面做得不好就很透明，大家都会知道。即坚持培养小公司常有的那种和谐、亲密、坦诚的人际关系，让每一个人都有参与的机会，并根据其贡献给予报酬，而不是论资排辈；坚持像小公司那样进行简单明快的沟通，鼓励不同意见的交流与争论；坚持像小公司那样直接面对顾客，深深理解他们的需要和爱憎，并能对顾客的要求和市场的变化做出快速的反应。同时，通用电气对外也保持其大公司的形象，这样可以增强用户、投资人、合作伙伴、供应商等的信心，有利于维持公司的市场地位。无边界管理。官僚主义一大特点是部门间划地为牢，互为壁