麦肯锡全球调查让董事会更关注战略.PDFVIP

麦肯锡全球调查：让董事会更关注战略 企业董事希望花更多时间制定前瞻性战略，以帮助最大化实现股东价值。现在已经在创造企 业价值方面颇有影响力的董事会工作方式与众不同。 《麦肯锡季刊》进行的有关企业治理的最新调查1 表明，企业董事迫切希望花更多时间制定 长期战略。事实上，他们希望给人才管理更多的重视，希望制定前瞻战略，目的是实现股东 价值最大化。他们还希望花较少的时间来处理合规之类的问题。但是，这一点也许说起来容 易做起来难：董事们除了表示他们的优先事务安排不当之外，还表示他们缺乏适当的知识和 专长，为有助于制定长期战略而与管理层进行实质性交流这方面也有欠缺。 不过，有些董事表示他们的董事会已经对于企业价值（以股东总回报来衡量）的创造具有重 大的影响。在这些企业中，董事会花更多时间从事以下战略活动的可能性要大得多：分析重 要指标以预测未来的业绩；掌握深厚的专业知识并接触多级管理人员；并让管理层真正参与 有关长期战略的讨论。 这些见解来自于最近的调查，调查得到了586 名企业董事的回应，其中51%为CEO 或首席 级高管。受访者所在的组织中有378 家未上市公司和161 家上市公司，其余为非营利组织和 政府机关。本调查涉及的企业中有26%年收入为10 亿美元或以上。 注释： 1 《麦肯锡季刊》于2008 年2 月进行了本调查，收到了全球586 名企业董事的回应。我们对 数据进行了加权处理以反映不同区间在总体中的比例代表性。 理想的董事会会议 近年来，在多数发达国家中，企业董事会（尤其是上市公司的董事会）花了大量时间来满足 监管要求以及实现其他短期目标。本调查表明，董事们希望专注于长期目标，包括分析发展 趋势、预测未来状况以及研究全球各种势力等。由于对消费者和人才的全球竞争日益加强， 并且高管预计社会和政治趋势会越来越多地影响到企业经营状况2 ，企业和董事会工作重点 的这一转变看来恰逢其时。 本调查受访者表示，他们的董事会目前大部分时间都用于战略和执行。理想情况下，他们希 望再多花些时间来制定战略以实现股东价值最大化并帮助进行人才管理（图1）。 具体而言，他们希望在长期战略方面多花些时间，而在短期事务方面（例如确保季度收入始 终达到市场预期）少花些时间（图 2 ）。许多董事还希望花更多时间来评估多项战略方案并 质疑现有的战略。 当被问及董事会实际以及应该在各种企业事务上花多少时间时，董事们表示，希望在人才管 理问题上增加的时间最多。在考虑各种人才管理问题时，董事们表示他们所增加的时间更加 侧重于战略。例如，董事会目前对报酬最为重视，但是，董事们表示他们希望提高企业接班 人计划以及开发高层团队的领导力的重要性（图3 ）。 同样地，当被问及战略执行问题时，董事们表示，他们希望更优先地解决前瞻性问题：41% 的受访者表示，他们希望更加重视确保落实组织资源以执行战略；而希望更加重视根据变化 的条件调整战略的受访者则少得多。对于企业治理和合规问题，董事们希望更优先确保与投 资者进行清楚的沟通（41% ）——尽管他们已经在这一活动上花了大量的时间。董事们还希 望更多地关注未来而不是当前的业绩。例如，一半的受访者表示，他们希望更加重视分析重 要的指标；同样比例的受访者希望降低有关当前业绩的财务指标的重要性。 注释：2 参见“麦肯锡全球调查：评估社会问题的影响”，《麦肯锡季刊》，2007 年11 月。 需要更多的知识 近三分之二的企业董事表示，他们在价值创造战略方面与管理层保持一致（图 4 ）。但是， 当被问及他们如何与管理层合作制定创造企业价值计划的细节时，只有 48% 的受访者表示 进行过实质性讨论，尽管他们有兴趣花更多时间讨论并跟踪这些计划。另外，只有 46% 的 受访者表示，专注于价值创造的董事会会议有着明确的日程并集中讨论关键问题，并且由董 事会成员和具备相关专业知识的高管参加。 此外，尽管多数企业董事表示他们可方便地接触首席执行官、首席财务官以及首席运营官， 只有约四分之一表示他们可同样方便地接触多数其他高管；而许多此类高管可能具备人才管 理等方面的相关专长或者客户工作经验。 由于董事们表示他们的董事会缺乏以上领域中的知识，因此，缺乏接触途径尤其不利。例如， 只有 33% 的受访者表示，他们的董事会具备人才管理方面的重要专门知识，这一比例显著 低于具备其他领域专门知识的比例（图5 ）3 。 调查还发现，许多董事会甚至并未认识到他们缺乏哪些方面的知识，或在其他业绩问题上有 何不足：只有三分之一的受访者表示，他们企业中的董事至少每年接受一次评估。然而，当 进行评估时，这些评估被广泛地认为有效。在他们认为颇