第二篇 战略分析(企业战略管理(天津大学 与金生).pptVIP

第二篇 战略分析 第二章 环境分析 第一节 环境分析的步骤 第二节 一般组织环境评审 第三节 从一般环境到产业环境 第四节 产业竞争结构分析 第五节 企业竞争地位的综合分析 第一节 环境分析的步骤 环境评审的步骤： 一般环境评审的要求：评审政治、经济、文化、…各种因素； 找出发展关键，成功决定性因素 分析环境的性质和特点: 如相对静止或急剧变动；相对简单或相对复杂 进行产业竞争结构分析：…… 分析企业的竞争地位：生命周期分析；战略集团分析；市场份额分析 SWOT分析: Strength, Weakness, Opportunity, Threat Analysis. 第二节 一般组织环境评审 PEST(政治, 经济, 社会, 技术)分析 政治、经济、文化、人口、生态、技术…… 分析/明确： 影响企业发展的一般环境领域 环境因素的性质 起关键作用的环境领域 第三节 从环境分析到产业分析 一、一般环境因素的作用点——产业环境 环境因素对于企业的影响通过对产业结构的影响和作用体现出来：这就是对竞争者、供应者、用户的作用和影响 例如，计算机产业：技术的提高迅速降低成本，PC机即个人计算机受到用户的青睐，导致计算机的迅速普及 二、产业分析与利润展望 公司利润分为两部分： 与产业平均利润率对应的部分 超出产业平均水平的差额部分 为得到适当的盈利，就必须 优选欲在其中经营的产业 建立超过行业平均水平的竞争优势 三、利润的决定因素——需求和竞争 1. 对顾客所提供的产品的服务的价值 2. 竞争对手间相互竞争激烈的程度 3. 价值生产链中各环节相互讲价能力 第四节 产业竞争结构分析 --波特（PORTER）竞争结构模型利润主要是结构性竞争因素决定的:产业可按其竞争状况绘出一个产业结构谱线，其两极为垄断和完全竞争 竞争结构谱线（文本） 结构特征 完全竞争 多家竞争 几家垄断 两家垄断 独家垄断 公司数量 许多 很多 很少 两家 一家 进入障碍 没有 低 中等／高 中等／高 非常高 产品差异性 没有 小 高 中等／高 不一定 五种力量的产业竞争结构模型 替代品的生产者； 潜在加入者； 现存竞争者; 供应者； 购买者； 要求了解各种力量的大小及他们对竞争激烈程度的影响 产业环境—五种力量的竞争结构模型 替代品的竞争 替代品形成的竞争压力或形成替代的可能取决于: 买方对替代品的倾向(消费行为因素） 替代品性能价格比 潜在进入者的进入威胁 克服潜在加入者威胁的能力: 规模经济 绝对成本优势:(早动手的优势) 资本需求：资本密集或广告密集 产品差异化 掌握销售渠道 政治或法律障碍 现存生产者之间的关系 反击 潜在进入者的进入威胁 入侵障碍无效： 1 有资源和技能 2 有可转用的商标品牌 例：海尔入侵空调；健力宝入侵时装 买方的讲价能力 A）用户对价格的敏感性 价格在用户成本中的重要性 用户行业竞争激烈的程度 供应产品对用户产品质量的重要 B）相对讲价能力 用户相对大小和集中度 供应商提供产品的差异性 购买者的信息 用户反向一体化可能 供应者的讲价能力 供应者客户的数量 所供产品的差异性 供应者竞争激烈程度 质量对供应产品的依赖性 供应者相对大小和集中度 供应者的信息 供应者后向一体化的可能 采购集中化 # 要求： 产业利润主要是结构性竞争因素决定的：可具体分析一种产业获取其实际利润率的原因 说明产业竞争结构谱线的意义：（其两极和中间状态） 各种竞争力量影响企业收益的决定因素，及其如何影响竞争？ 第五节 企业竞争地位的综合分析 一、生命周期模型 # 要求：生命周期的不同阶段顾客和竞争状况的特征 二、战略集团分析 战略集团(Strategy Group): 具有相似战略地位、遵循近似战略或在类似的基础上进行竞争的一个企业群组。 三、市场结构和市场能力 德国建筑业的产业结构--按不同规模的企业所雇用的人数划分 ?练习题 一、选择题 a.?识别出在一个企业内部及外部环境中最能决定它的竞争威胁和商业风险的那些因素。 b. 帮助管理者对产业和竞争条件的变化做出响应。 a. 什么因素推动企业变化,它们将有什么影响。 b.?下一步各竞争对手将可能采取什么样的竞争行动。 c.?哪些关键因素将决定竞争的成功或失败。 a. 准确的描述重要的成功因素 b. 评估竞争优势 c. 确定并评估推动力量 d. 决定何种战略最适合当前情况 e. 竞争条件的五种力量分析 a.??由潜在进入者带来的威胁 b. 供应商的讲价能力 c. 来自替代产品的竞争压力 d. 消费者的讲价能力 e. 以上通常没有最弱的? 6. 下面哪一项不属于进入壁垒：