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内部控制有效实施是比亚迪发展保障摘　要：BYD，以建立自己的梦想为目标，创造了一个又一个奇迹。但就是这样一个明星企业从云端跌回地面只用了两年，目前面临着资金短缺等尴尬局面。本文通过对BYD过去几年的财务报表的分析，对其内部控制方面存在的问题进行剖析，进而提出有针对性改进对策。 关键词：比亚迪 内部控制 问题与改进 1.比亚迪（BYD）介绍 比亚迪股份有限公司（以下简称“比亚迪”）创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。目前，比亚迪在全国范围内，已在北京、上海、广东等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过13万人。就是这样一个总资产超过600亿人民币，拥有18万就业人群的明星企业，现在却举步维艰，大量的资金短板等问题，造成比亚迪“大败局”。 基于作者对比亚迪（2010-2011各季度）财务报告的分析，得到如图表1所示的财务比率。 从表1可以看出：近年来，比亚迪公司盈利能力大度下滑，是什么原因导致如此局面呢？本文对其内部控制方面存在的问题进行了如下剖析，进而提出有针对性改进对策。 2.比亚迪公司在内部控制方面存在的问题分析 2.1发展战略制定与实施的错误—比亚迪衰落的根源 回顾比亚迪近年来的发展概况，其兴衰历程证实了企业衰败的根源在于发展战略制定与实施的错误。主要表现如下： 2.1.1大量资金投入新能源领域，引发资本泡沫 自1995年以来，王传福率领比亚迪在电池、传统汽车到新能源产业的跳跃式发展。令人吃惊的是，比亚迪在传统车销售如日中天之后掉头直转，将发展中心转向新能源领域，制定并实施了全新的发展战略，例如：制定“硅铁战略”（大规模应用铁和硅，实现人类能源战略的彻底改变）；进入太阳能领域等。然而，新能源至今仍是一个泡沫概念，政府对此亦是观望态度，政府并不会在事态不明朗的情况下贸然大力进行基础设施投资。目前为止，新能源领域投资已高达数十亿人民币，高昂的投入损耗了比亚迪的财务健康系数。 2.1.2忽视传统车业，造成利润严重下滑 由于新能源投资巨大，比亚迪被迫停止了对传统汽车研发的投入，而旧款车型无法适应新的需求，再加上质量问题，比亚迪销售业绩一落千丈，营业收入大幅降低。另外王传福并未对资金短缺有所警惕，相反进行了大笔收购：买下了日本荻原模具工厂；购买马自达2000年所淘汰的发动机生产线及知识产权；参股西藏矿业等。受此拖累，比亚迪C网等项目均不了了之，也加剧了利润下滑。由表1可以看出，比亚迪2011年第三季度财报爆出，净利润增长率对2010年第三季度净利润环比下降了85.50%。 2.2公司治理结构的混乱，加速企业衰败 公司治理结构是指公司内部的制度安排，包括股东大会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构的设置，权利和职责的分配等。 从比亚迪大规模裁员来看，“比亚迪模式”已遇到瓶颈。内部治理结构方面的问题存在于以下几个方面： 2.2.1治理结构混乱，质量问题祸从此处 王传福作为比亚迪的创始人——一股独大。王传福推崇“技术为王”，这本应催生一套良性的管理机制，但疯狂的输血却使比亚迪步伐紊乱。研发工程师向王传福游说产品或技术“钱途”无量，或能降低成本，一旦成功，王便令其领头成立工厂事业部。这种技术项目经理制的增长模式多数依赖于王本人的判断力，因而往往缺乏科学中立的评估，从而导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。为了寻求内部过关，零部件厂长多会请品质处和工程院同事们以团队建设的名义参加各种饭局、KTV等，在“一母同生”的情况下，改善品质几成空话，质量问题祸从此出。如今，从比亚迪大规模裁员来看，“比亚迪模式”已遇到瓶颈，这一情况已经反映在财务报告中，近年来比亚迪利润大幅下滑。 2.2.2实行非独立核算，内部监督形同虚设 比亚迪并未进行独立核算，而采取了报账制。非独立核算的特点是：一般由上级拔给一定数额的周转金，从事业务活动，一切收入全面上缴，所有支出向上级报销，本身不单独计算盈亏，只记录和计算几个主要指标，进行简易核算。这一模式促使各事业部缺少竞争、缺乏科学决策、内部监督形同虚设，官僚主义和形式主义亦正腐蚀着当初那个富有创业激情的比亚迪，这些后果也阻碍了企业发展战略的实施。 通过以上对比亚迪治理结构的分析可以看到：这样的运行机制是不可能进行科学的经营管理决策，也不可能有防范企业经营风险的能力，必然导致企业经营失败。 2.3人力资源质量偏低—比亚迪衰落的重要原因 就生产而言，比亚迪汽车管理依然是原始的“人海战术”。时至今日，比亚迪仍缺乏一流的质量管控工程师，一些重要的岗位均由毕业不久的年轻人担任。一个笑话称在比亚迪跟研发有关系的员工超过1.7万人。但其中相当