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员工培训与开发 ; ;人力资源吸收（招聘与选拔）活动把劳动者吸收到分工协作体系中来，这就要求把单个、分散、自由的个体转变为目标一致、规范明确、联系紧密的协作集体中的角色。 角色转化的关键，不仅在于掌握企业所需的技能，而且在于理解和接受企业的行为规范，通过一个统一的文化平台来统一和协调行动。这需要培训与开发活动完成。;引导案例1： 施乐公司的培训战略;引导案例2： 通过培训提高医疗技术;本章主要讲授内容;5-1 培训概述;5-1-1 员工培训与开发的概念; 经济的国际化与全球化 技术创新速度加快 全球范围的并购与重组 全球范围的人才竞争 ;5-1-2 为什么要培训？;培训是满足企业长远发展的战略需求（入模子）;美国总统克林顿在任期间，要求企业至少把工资总额的1.5%用于培训 ，100人以上的组织1992年的培训开支是450亿美圆，比1988年增长了12%摩托罗拉1992年职工教育经费增加400万美圆，新增加的课程100余种，公司获利5亿美圆培训回报是30：1（既投入1，回报为30），且完成这一综合性培训规划后，1988—1993年每一员工营业额增长、利润增加近50%。 法国1990年的平均水平为3%；2000人以上的组织5%； 或者把这一额度与实际花费之间的差额注入培训基金。;5-1-3 培训的误区; 美国IBM公司职务晋升培训制度 首先，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人才作定向培养。其次，从一般基层经理、部门经理到中高层经理，每一次晋升前，均需接受岗位培训。基层经理接受课堂培训学习公司历史、理念、政策、管理技巧等；部门经理需进入公司的管理学校培训，学习经营、战略计划、人事管理等；中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省理工学院等各名牌大学进修，从1个月到1年不等。此外，作为高级经理，还要参加2个月跨国公司经理培训，内容从南美到中东，从贸易到联邦预算，凡是对公司经营目标有重大影响的知识技能都要培训。 ;5-2 培训的一般流程;?工作内容 ?效 果 ?成败分析 ?建 议 ;5-2-1 培训需求分析;2、培训需求分析层次;培训需求分析内容;培训需求分析过程;思考：是不是所有的员工绩效问题都可以通过培训来解决？ 个人能力不足——招聘/培训 态度信念不符——根本分歧/误会 行为表现不佳——考核奖惩/培训;组织中不同成员对培训需求分析关注的重点;培训对象（组织内有几种人需要培训）：;5-2-2 培训目标确认;5-2-3 培训计划拟定;培训的种类与内容;培训方法;资料：企业最常见的培训项目;5-2-4 培训的实施;5-2-5 培训评估;培训评估的层次与方法;培训投资知多少;; GE人才六级培育系统 “领导开发研究所”是GE公司最重要的“领导者培养基地”，其培育对象与课程大致可以分成两大类：一是以尚末走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程；另一个则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。前者分为两个等级，后者分为四个等级。 ;; 第二级：是以未来经理为培养对象的《新经理成长》课程。参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。在这里主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。 第三级：是进人了首席执行官杰克·韦尔奇亲自参与执教现任经理的培训队伍。这个课程每年举办7次，由六七十人组成一个班，进修期为三个星期。在这里学习的都是在GE公司工作8-10年，持有本公司股份购股权资格的职员。参加者有30%是来自美国以外的员工。学习内容包括经营战略制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前GE公司面临的问题提供思路等。 ; 第四级：是以来自世界各地的GE公司下属企业负责人为对象的名为《全球经营管理》的课程，每年举办3次，每届三个星期，一个班级40人，学员要求至少在GE公司有8年的工作年限，生产、销售、市场和保障部门差不多以相等的比例派员进修。;第五级：GE公司在领导者培养中最重视的是《在实践中学习》课程，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多就是一种共同探究GE公司面临问题解决方案的智囊活动。学员们与奋战在海外第一线市场的企业经营者对话，他们虽然也是GE公司的一员，却像公司外的智囊顾问一样发挥自己的聪明才智。具体的学习有：企业领导方法、GE所处的竞争环境、组织的变革、企业伦理学、财务分析、战略合作方式等。最后一个内容是在以首席执行官韦尔奇为首的GE公司3位最高领导者面前汇报成果，回答提问。;第六级:是以高级企业负责人为对象的《经营者发展》课程。一年举办一次，一个班级40人，历时三周。学员都是GE有l0年以