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试论学校内部行政关系中问题及对策“一个好校长就是一所好学校”，这是人们对校长岗位重要性的认识，但现代管理理论认为：一所好学校必须要有一支好的管理团队。学校管理团队就是学校行政班子，影响这个管理团队效能的因素很多，团队中成员之间的关系非常重要，本文针对学校组织内部行政关系中的问题与对策作一探讨。 一、学校内部行政关系的界定 学校内部行政关系，是指学校行政班子作为学校内部管理组织，在其运行过程中，成员之间因工作而产生的相互联系。这种关系体现在学校行政管理人员内部、管理工作过程中和行政人员的思想深处，这种关系好坏对学校整体工作往往会产生积极的或消极的影响：积极的影响表现在组织的集体战斗力和凝聚力强，往往能攻坚克难，带动学校实现跨越式发展；消极的影响则表现在组织内耗的出现，会给组织带来诸多问题，甚至可以使一个组织瓦解崩溃。[1]所以，学校组织内部行政关系的协调，需要学校管理研究者和校长予以高度关注。 二、学校内部行政关系中普遍存在的问题 1.校行政组织分工带来的问题——缺乏整体观念和整合能力。 （1）工作过分强调分工，学校整体工作观念不强 主要表现：一是视野狭窄，缺乏整体观念。有些行政工作人员只关注自己分管或主办的事情，过分突出和强调本部门工作的重要性，不合时宜地与其他部门或人员争夺资源，不能把自己的工作放到学校整体工作中来考虑。二是自以为是，缺乏横向沟通。工作准备时不主动联系相关部门、寻求合作与支持，而是部门独干，到过程中需要其他部门的支持时往往认为那是别人应该的，到矛盾出现时，上交给主要负责人来处理，增加了组织运行成本。三是山头主义、部门权利之争。分管或主管部门负责人没有学校整体意识，总是觉得自己的部门工作应该得到肯定，权力要得到充分的尊重，利益要最大化，在工作安排中要独立自主、在利益分配时竭力争取，其意图是突出自己的贡献和为本部门的成员争取最多利益。 （2）工作自由无序，部门工作集体力量没有整合 主要表现：一是同一部门内工作，各自为政，安排一项工作，分管领导不知道，其他人员不清楚。二以职位代替部门，部门工作会议还没有通过，就向外随意发布信息，部门工作处于松懈、散漫状态。在学校集体讨论一件重要事情的时候，向行政会议提交的不是部门集体意见而是个人意见，就是这种现象的典型代表。三是部门分工后，只管自己一块，其他工作不闻不问，部门内出现缺位时没有人能及时补位。四是责任互相推诿，出了差错，部门无法协调解决，必须报告上级，由上级来处理，部门没有达到“自组织”状态[2]。 2．学校行政组织“科层化”带来的问题——缺乏主动沟通和信任合作 现在的中小学内部管理基本上都是“科层化”的，校长处在最高层级，再到副校长、中层干部等；几个副校长各分管一块，对应着一个或两个科室，或教学或教研或后勤或安全，一个部门的成员和分管副校长在一起有三个人左右，便于讨论商量问题；在议事上主要采用部门工作会议、校长办公会、行政会议、一事一议的教师代表会等等。学校规模较大，这种模式有一定的作用，起到分块管理减轻整体压力提高工作效率的作用，但在中等规模及以下的学校，就会带来较多的不便，反而会出现效率低下、信息失真，人与人之间缺乏沟通和信任。现对各岗位易出现的问题分析如下。 （1）校长岗位 对校长负责制，普遍存在一种错误的“集权”认识，如“一切由校长说了算，所有的会议都是形式”、“有问题都得向校长汇报，其他人都没用”，这种认识将校长的权力扩大化，忽略了民主监督和群体智慧参与，容易出现校长的“专制”作风和工作上重大失误：若是校长本人的观点，则导致下属成员的积极性丧失；若是下属的观点，则是容易过分依赖，缺乏工作的主动性。这都是不正常的现象，导致的问题是集权过度和无人干事。 （2）副校级岗位 副校长应该是和校长在一起构成学校管理的核心。科层化的管理带来的副校长本人认识上的问题有：一是单线联系，分管一块，容易产生“这块我分管，我的地盘我作主，我办事，你们应放心，过程结果不要问”、“下属和其他校领导谈本部门工作，是对我分管这一块蔑视”等“割据思想”；二是“副校长是领导层，领导就是决策，具体事务由二级机构去做，我只要在办公室遥控就行了”的“官僚作风”；三是“我分管这一块，这里的事务，我要全面掌控，事事我必须清楚，事事我必须亲为”的集权型副校长；四是“有事情，来汇报，其他事，各干各，都轻松，期末再总算”的放任型副校长；五是“有好事？我来定，你二级机构点什么头！有问题？叫二级机构负责人去先顶一下，我直接面对不好，应该回避”的投机型副校长。 科层化的管理也会带来二级机构对副校长岗位的认识上的问题：一是“副校长就是我们的头，只听他的，其他领导不要理”、“和不分管我的工作的副校长谈工作没价值”的“帮派作风”；二是“副校长算什么，上面有校长在