精益生产-卓越班组长(学员版0527).pptVIP

企业利润率曲线 1.“微笑曲线” (Smile Curve) 2.“武藏曲线” 企业永续经营之根本 管理者的产品 维持（操作）与改善（工作）？ 马斯洛需求层次论与领导者的关系 管理者们要想拥有一个有热情的劳动力，就应该做到下面5件事 1、确保员工对于工作的要求了如指掌。 2、确保员工拥有技能、知识和方法。 3、对于员工的表现要及时给予反馈。??? 4、确保工资、提升和表扬是有价值的。 5、明确绩效是影响回报的直接原因。??? 克服沟通的障碍 1、利用反馈 回报 事前问清楚，事后负责任 2、简化语言 讲话要有重点 善用比喻 3、主动倾听 二个耳朵，一张嘴 分析与思考 现实的系统不复杂，并无冲突和矛盾，因为我们不知道因果关系 知道了系统的因果关系，系统就可控 管理实际上是动态的 管理主要依靠各种业务流程来实施； 业务流程常常是跨越部门和个人岗位,一个部门或一个岗位往往不能完全完成一个业务流程； 通过明确业务流程理清业务管理的逻辑 每个部门的业务种类全部列出 按处理业务的时间性或周期性来分 基层干部和员工不能一次做好、要不断返工，则意味着不断开会和救火 经理做主管（主任）的事，主管（主任）做班组长的事，班组长做员工的事 管理改善却没有时间做 中高层管理干部象陀螺，原地打转，没有提升。而我们必须追求螺旋上升。 日常业务标准化最大目的 基层管理干部（工段长、班组长等）每月、每周、每日、必要时的工作内容是什么？如何做才能实施有效管理？必须整理出标准的工作项目和标准的管理方法。从而形成富有成效的基层管理队伍。 通过标准化，缓解目前中层干部把大量精力投入到班组长应该从事的工作中。从而让中层干部有精力做改善，系统地解决问题，从改善的角度提升管理水平，养育中层干部的工业化思维能力。 在日常业务中，重点放在对品质影响比较大的具体项目上，标准化完成后全面使用，以获得更大品质效果。 不要指望一步到位的改善方法 管理者带头参与改善（改革），切忌给改善（改革）带去消极负面的信息 当问题出现时…… 不要光动脑 还要多动脚 现场是企业的生命，答案一定在现场 行动准则：现场、现物、现实 谢谢各位的聆听！THANK YOU ！ 每天业务（日）例：考勤记录 每周业务（周）例：某些设备点检 每月业务（月）例：月报、预算 必要业务（必）例： 《不良异常的处置与报告》 《安全事故发生时处置与报告》 《换线时物料切换方法》 从分析班组（部门）有哪些业务着手，确定可能哪些业务需要标准化 部门（班组）指标 （品质Q/成本Ｃ/交期Ｄ/安全Ｓ/ 效率Ｐ/士气Ｍ） 明确部门内承担业务分工 部门所有业务项目（直接＼间接） 绩效报告 与评估 监督 管理 修订与补充 （改善） 每个业务管理程序 指导书或表格或记录 活动的 实施者 （Who） 明确方向 与目标 (Why) 规定应 做的事 （What） 活动的 时间 （When） 在何处 实施 （Where） 具体实 施办法 （How） 如何进 行控制 部门（班组）业务管理模式 基层干部日常业务一览表 1、企业各项管理工作，最终都是靠基层干部和员工来落实，这就让基层干部每天面对非常庞大的日常业务。 2、可是，这些日常业务绝大多数没有标准，各种管理体系中都没有纳入管理。 3、结果导致很多日常业务做了，但没做好。中层干部不得不花大量精力直接插手做这些工作。 4、所以日常业务标准化变得非常必要。 （日常业务非标准化，是国内企业同优秀跨国企业主要差距之一） （1）日别管理内容-1/4 （1）日别管理内容-2/4 （1）日别管理内容-3/4 （1）日别管理内容-4/4 （2）周别管理内容 （3）月别管理内容 班组长生产过程中核心业务 5 全面了解，重点掌握 D 交接班方法 7 必要时 　 　 　 　 　 　 　 　 　 作业指导书编制/改订的承认 13　 必要时 　 　 　 　 　 　 　 　 　 作业指导书编制/改订的审查 12　 必要时 　 　 　 　 　 　 　 　 　 作业指导书编制/改订 11　 M 　 　 　 　 　 　 　 　 　 编制月度消耗品清単 10 W 　 　 　 　 　 　 　 　 　 模具点检 9 D 　 　 　 　 　 　 　 　 　 开线方法 8 D 　 　 　 　 　 　 　 　 　 早上开线前的准备 6 必要时 　 　 　 　 　 　 　 　 　 请假工程替代人的决定 5 D 　 　 　 　 　 　 　 　 　 早操 4 D 　 　 　 　 　 　 　 　 陈六　 班前会(晨会) 3 必要时 　 　 　 　 　 　 　 　 王五　 产品切换方法 2 D 　 　 　 　 　 　 　 李四　 张三　 日常辅料领取/发放 1 3班 2班 1班 执行 周期 各班组 工作项