建立健全企业决策、激励机制推动上海国资国企改革——“绿地”快速发展的经验和启示.pdfVIP

建立健全企业决策、激励机制 推动上海国资国企改革 ——“绿地”快速发展的经验和启示 ●吴振兴张天明 上海绿地集团作为国有混合所有制企业，成立 合性企业集团中排名第l位。 21年来，集团总资产、净资产、销售收入、利润总额 1992年一1997年：绿地集团以提升城市绿化为 四项指标分别增长了400多倍一1600多倍。绿地集己任，抓住上海重大市政工程建设带来的动迁房建 团用第一个10年，从上海成功迈向全国；用第二个 设机遇，成功探索出城市公共绿化建设新模式。 10年，从行业百强跃入全球企业500强，位列第3591997年一2001年：按照现代企业制度要求，集 名，发展增速全球第三、中国第一。绿地集团创新企 团成功完成改制。房地产业以保民生、促旧改为责 业机制，在上海旧区改造中赢得市场，在服务全国中 任，大力参与上海“365危棚简屋改造”等大规模城 拓宽发展空间，并积极推进转型升级战略等，是集团 市旧区改造工程，并以此为契机逐步投资建设商品 创业成功的关键，为深化上海国资国企改革提供了 房项目。 许多有益的经验和启示。 2001年一2007年：在服务全国中拓展空间。集 团以“服务全国”为己任，以“造城”之势投建了一大 一、“绿地”发展特点 批规划设计领先、品质品位出众的大型高端城市综 绿地集团从1992年由上海市农委、市建委下属合体，将上海的先进开发理念、领先产品和专业人才 四家企业出资2000万元、十几个人起家，发展到输入各地，有力地拉动有关地区经济社会发展。 2012年实现业务经营收入2445．75亿元，同比增长2007年一2011年：集团以“转方式、调结构”的 39％；利润总额120．04亿元，同比增长26％。而房地 政策导向，确立能源为第二支柱产业，并以煤炭产业 产业2012年预销售金额达到1050．78亿元，首次突整合为契机，在产业与产品转型升级中，企业规模、 破千亿元，位列全国第二；房地产预销售面积达到 整体竞争能力和抗风险能力，实现了质的跨越和提 1180万平方米，位列全国第三位。目前，集团总资产升。 201 规模超过2350亿元，职工人数达到6800人(其中党 1年一2012年：拓展海外发展新路。集团积 员达到1500人)。“绿地”已发展为房地产、能源、金极贯彻上海市关于企业加快实施“走出去”战略的要 融、汽车服务等综合性集团，在2013年中国企业求，进一步加快自身国际化进程。目前已成功进入韩 500强排名中位列第55位，在以房地产为主业的综国、澳大利亚、德国、西班牙、美国、泰国，力争成为全 38 上海农村经济2013年第11期 国房地产行业的全球化经营领跑者。同时，成功控股 积极主动地在有关省市投资建设现代服务业综合 香港联交所上市公司一绿地香港控股，实现全球资 体项目。目前建设项目已遍及全国26个省的80座 源整合的战略新布局。 城市。集团充分利用地处上海这一国际化大都市所 具有的平台优势，从规划设计、技术应用和酒店管 二、建立健全企业激励决策机制 理等方面，都集成国际顶级资源，为项目所在省市 l、创新企业机制。绿地集团是一个混合所有制 引入国际领先的经营和服务理念。这些年来集团开 的企业，1997改制，到2009年底，集团国有持股发建设的世界第三、中国第二、华中第一高楼的武 5l％，职工持股46％，其他企业参股3％。企业的投汉绿地中心，世界第四、中国第三、东北第一高楼的 资决策机制、高级管理层任免、薪酬体系等都由企 大连绿地中心