bsc平衡计分卡-战略执行与业绩管理的工具.pptVIP

推行BSC会遇到的其它问题 战略不清晰； 企业环境变化太快，组织设置变化快； 组织结构设置有问题； 流程不清晰； 内部员工的反对； 管理能力的不足； 管理基础薄弱； 高层对BSC的认知； 信息化管理程度； 主要绩效指标 基础指标管理措施 要求不断进步，不能垫底； 惩罚 奖励 不奖 不惩 区域 基础指标 基础指标处罚区 基础指标奖励区 基本要求线 优秀线 二元绩效管理法 如何制订计划 计划阶段 组成团队； 培训与全员沟通； 搜集资料； 明确使命远景与战略； 编制战略地图； 明确指标与目标； 分解BSC到各个部门或员工； 实施阶段 制订指标数值（具体目标）； 落实到具体的责任人； 编制行动计划； 运行评价； 调整； 与激励关联； --鹰击长空企业顾问有限公司-- * 卡普兰以前没有支撑关系，96年才有的支撑关系； --鹰击长空企业顾问有限公司-- * --鹰击长空企业顾问有限公司-- * 大多数企业说面临的问题 目标不清晰； 目标不一致； 资源保障； 123 如果我们成功， 我们将以什么样 的答卷交给股东？ 战略 财务角度 为实现我们的愿景 我们必须以什么样的 形象出现在顾客面前？ 顾客角度 为了让顾客满意 我们的哪些过程 必须十分优秀？ 内部角度 要实现我们的愿景 我们的组织必须 如何学习和进步？ 学习与成长角度 123 战略地图：价值创造的简化模型 平衡计分卡模型 战略 目标 顾客角度 顾客如何看待我们？ 股东角度 投资者的看法？ 内部角度 我们要在哪些方面做得好？ 学习创新 我们能否提升并创造价值? 新产品 客户成功 伙伴关系 目标测评 内部流程 技术开发 质量控制 目标测评 收入增长 成本降低 利润提高 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 目标测评 目标测评 BSC对企业的基本作用 客户 财务 内部流程 学习 BSC 财务和非财务的平衡 外部与内部的平衡 驱动与结果的平衡 长期与短期的平衡 4月 5月 6月 7月 3月 2月 1月 BSC是同一时点的四个过程 学习 内部 顾客 财务 学习 内部 顾客 财务 学习 内部 顾客 财务 学习 内部 顾客 财务 4月 5月 6月 7月 3月 2月 七月财务成果的来源 F2 F3 F4 F5 F6 F7 C3 C4 C5 C6 C7 I2 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图 例 原位直接发展产生 支撑、推动关系 板块内发展剖面 支撑推 动剖面 同等时间剖面 切刀，观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发 展 成 长 过 程 学习 发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。 学习 财务 内部 顾客 财务 内部 顾客 财务 顾客 什么是战略地图 战略－－目标、发展路径、方式； 地图－－路径座标 战略主题就是各个每个角度内部详细的目标； 战略地图的每个主题都是相互支撑的； 战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！ 案例 个人目标 目标和计划 平衡计分卡 愿景 战略地图 战略 价值观 战略成果 使命 股东满意 顾客满意 高效过程 优秀 人才 平衡计分卡的层次 资料来源, Kaplan R.， D. Norton，2004，“Strategy Maps”，P33，Kaplan授权引用。 战略地图的编制 如何设计编制战略地图 明确最高目标； 先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条？ 集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条； 确定重要的因果关系； 描述战略主题； 什么是战略地图 战略－－发展路径、方式； 地图－－路径座标 战略主题就是各个每个角度内部详细的目标； 来伊份BSC 客户1角度 财务角度 内部角度 学习角度 客户2角度 来伊份的战略地图 投资者价值 财务角度 客户角度 内部角度 学习角度 品牌价值 加盟收入 直接营 店收入 加盟 店收入 加盟门槛 价值 感受 品牌文 化建立 品控 保障 新花色、新 产品研发 支持与服务 加盟管理 人力 供给与训练 员工培训 创新 新店 开张 练习 M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到06年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。08年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。 练习 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力