从德隆案例探寻xx集团的成长路径选择.pptVIP

战略引领—设计正确的路径 核心能力 战略规划和战略控制 对产业发展和市场格局的深入剖析 对资本市场的独 到理解，以及建立 在这一基础之上的 成熟的资本运作 XX将应具备战略层面的能力 * 战略引领—设计正确的路径 产 整 合 业 整 合 管 理 整 市 场 合 整合 生产 管理和市场重组的能力 企业文化的融合 可持续发展能力的培养 相对容易 需要长远的眼光、足够包容的胸襟和更多的智慧 XX将应具备的运营层面的核心能力 * 文化和机制导向—正确地做事 层 业 务 面 人 力 资 源 运 机 制 行 企业 文化 * * 德隆产业整合的操作—融资与资金链 早期融资： 通过为其子公司“新疆金融租赁公司”提供担保，得到1亿元的债券融资 新疆屯河、新疆德隆等11家新疆公司和机构 1996年2月注册成立 新疆金融租赁公司 1997年4月发行1亿元“特种金融债券” （3年期，年利率11%） 新疆德隆 乌鲁木齐德隆房地产开发公司（新疆德隆的母公司） 以所持有的新疆屯河1410.18万股法人股 担保 以下属城市大酒店的部分楼层 * 德隆产业整合的操作—融资与资金链 早期融资： 通过德隆系两家上市公司提供担保，德隆系投资中心“上海星浩特”得到4亿元贷款 新疆德隆 合金股份 上海星浩特 湘火炬 通过这4亿元银行贷款， 上海星浩特大量投资， 股市利好消息层出 99年4月，合金股份与湘火炬同时修改章程，各为星浩特提供2亿元银行贷款的担保 * 德隆产业整合的操作—融资与资金链 入主实业：通过法人股收购，入主三大产业 新疆德隆 新疆屯河 (96.10) 合金股份 (97.6) 湘火炬 (97.11) 1997年达园会议，德隆确立了由项目投资向行业投资转变的投资理念， 并将其目光投向传统行业 以三家上市公司为核心，搭建饮料食品加工业、汽车零配件业和电动工具制造业三大行业的骨架 奠定了其产业基础和资本市场的领导者地位 * 德隆产业整合的操作—融资与资金链 战略投资: 整合产业、整合市场 改变上市公司的股权结构 通过注入优质资产改变产品结构，使其主业发生变化 通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业整合，优化产业结构 通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化、垄断性经营 瞄准某项传统产业，购并龙头企业后输出管理战略和机制，通过整合做大做强，从中获取丰厚的投资收益或在最高价值转让 运作模式 德隆认为战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化核心竞争力 * 德隆产业整合的操作—融资与资金链 有价证券托管---资产抵押---银行贷款---投资---再抵押---再投资的循环 资产担保（包括母子公司、子公司之间互保）---融资---投资---再担保---再融资---再投资 通过信托机构委托理财大量吸收社会资金 * * 德隆理念—人才理念 以人为本 包容。将被兼并企业和企业菁英统一到德隆总体目标上，各种人才都能找到平台 合作对象：和最优秀的企业、最优秀的企业家站在一起 利用事业平台和高额薪酬为条件吸收外脑并借助其拓展业务 设立人才库。借助国际著名猎头公司在国内美国、欧洲等发达国家和地区寻找具有国际水平的最优秀的职业经理人 * 德隆理念—国际化理念 中国传统制造业必将成为世界产业分工体系的一部分，中国独特的比较成本优势决定了中国传统产业在国际分工中的定位 ，中国传统产业完全有可能培育出中国独有的核心能力，从而提高国际竞争力。 在生产制造上谋求在国内通过收购兼并进行资产重组，形成生产规模和国产化生产基地 在国际市场上通过战略联盟，建立国外运作平台，利用国外成熟的品牌和销售网络完成产品的输出 * 德隆的运营和管理 行业研究 战略规划 年度经营计划 偏差分析 行业现状与发展趋势 市场研究 竞争分析 建立行业数据库 远景与使命 核心竞争力评估 发展战略的确定 财务预算 运营计划 改善运营 降低成本 实施年度计划 跟踪关键因素 落实纠偏措施 战略管理部评估 财务部预算审核 战略部动态跟踪 德隆的产业经营战略管理体系 * 德隆的运营和管理 过去的几年（2002年），SBU总体水平得到提高 运营管理 人力激励 企业文化 信息系统 技术与设备 组织体系 外部资源：咨询公司的服务 制度与流程 发展战略 德隆提供支持和服务的领域 * 德隆的运营和管理 规范的内部管理，为企业的提升打下坚实的基础 运营管理 人力激励 企业文化 信息系统 技术与设备 组织体系 外部资源：咨询公司的服务 制度与流程 发展战略 财务系统升级 建立规范的内控制度 建立行业数据库 编制战略规划 编制年度经营计划 降低运营成本 德隆开展的工作 组织结构设计 管理咨询 考核激励 人力资源评估 高级