中山公司扁平化改革.docVIP

中山公司的扁平化改革 简介：中山公司是一家声誉卓著的工程顾问公司。其业绩稳定成长，专业化形象也为业界及客户所称许，并积极投入研发工作，拥有多项重要的专利。而中山公司的组织的主要特色在于极为明确的专业分工与跨部门的项目管理系统。然而近几个月，客户投诉事件增多，抱怨公司工程人员服务不如以往等。由此，总经理召开一次主管会议，希望能解决问题。会议中有人建议使用扁平化的做法，为慎重起见，请企划部评估扁平化的做法可能为中山公司带来的不良负面效果。 扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式 特点： 一）优点 它较好的解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转HYPERLINK /view/47610.htm效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。 由于管理层次少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现信息传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。 扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次。 （二）缺点 但是由决策者直接面对职能部门和基层HYPERLINK /view/172873.htm生产单位的“一对多”的HYPERLINK /view/46944.htm组织构架，这只是物理意义上的扁平化管理。由于实施“面对面”的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。 扁平化管理实施的对策： 要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。 要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。 要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。 4、要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。 实施扁平化管理是推进HYPERLINK /view/32922.htm企业信息化的有效途径，可以全面提高企业的管理水平。 Swot分析： 优势：其业绩稳定成长，专业化形象也为业界及客户所称许，并积极投入研发工作，拥有多项重要的专利。 劣势：服务态度不如以往，对客户投诉事件增多，工程人员无法适时的解决问题。 机会： 1、HYPERLINK /view/38340.htm企业HYPERLINK /view/57842.htm管理层次可以大大减少,HYPERLINK /view/635554.htm控制幅度大大扩展。 2、HYPERLINK /view/38340.htm企业适应HYPERLINK /view/9165.htm市场变化的能力会大大提高。 3、优秀的HYPERLINK /view/3174362.htm人才资源更容易成长。 4、可节约管理费用的开支。 威胁：工程服务人员的态度不友善，会影响顾客再次的关顾本公司，流失老顾客的同时，新顾客去同行的公司咨询。 扁平化的真正意义在于:组织决策重心的不断下移,让组织决策尽可能产生于发生信息的地方,但这并不说明扁平化管理就是简单地将原本有现实功能和意义的部门 不加区别地砍掉,造成企业功能的缺失;也不是光靠引进一套信息系统就能解决问题的。缺乏对扁平化意义的真正理解是很多企业实施扁平化效果不佳的一个重要原 因。 实施扁平化的不良负面效果 扁平化管理, 主要是通过信息技术的应用,减少中间层级上传下达的工作量,从而实现减少中间层级的工作量,达到减少中间层级的数量,来实现扁平化。信息技术在这方面的作 用是明显的,但是在建立现代化的信息系统之后,我们在削减组织中间层的层级和人员数量时,会遇到了困难。因为组织中这部分人一直是企业的中流砥柱,在组织内 部有很强大的影响力,企图裁减这个群体必然会引致强烈的敌对情绪。所以企业往往建立了昂贵的信息管理系统,实现了信息管理的扁平化,但组织结构的扁平化却 遥遥无期。期待以信息系统来推动组织扁平化的变革,而缺少人才、流程等方面的支撑,这样的期望一定是会落空的 组织扁平化意味着组织的责权利体系发生重大的调整。组织必须重新分配决策权,即重新划分权力边界。企业领导人要回答一个问题:应保留哪方面的决策权,哪方 面的权力应该下放,下放到哪个层级?如果